Заболело в мире
10,945,600
Умерло в мире
523,035
Вылечилось в мире
5,797,206
Заболело в Украине
46,763
Умерло в Украине
1,212
Вылечилось в Украине
20,558
«Дышать свободно»: 4 подхода СЕО для выхода из «операционки»

«Дышать свободно»: 4 подхода СЕО для выхода из «операционки»

Как владельцу настроить взаимодействие с командой для минимизации своего участия в бизнес-процессах

Этот материал также доступен на украинском
«Дышать свободно»: 4 подхода СЕО для выхода из «операционки»

В 2006 году профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер и Нитин Нория попросили слушателей программы New CEO Workshop круглосуточно в течение 13 недель отслеживать, на что те тратят время, а затем обсудили с ними результаты и опубликовали их в своем исследовании.

Одним из самых актуальных вопросов исследования стал анализ того, сколько времени руководители компаний проводят на работе. Оказалось, что в среднем участники исследования работали по 9,7 часа каждый будний день. Частично рабочими у них также были 79% выходных дней (3,9 часа в день) и 70% дней в отпуске (2,4 часа в день).

Цифры подтверждали, что работа неотступно следует за главой компании. В 2020 году мечты CEO выйти из операционной деятельности, сосредоточиться исключительно на стратегии, работать дистанционно с островов по 4 часа в неделю плавно перетекают в категорию необходимости.

Как украинские руководители компании пытаются увеличить количество свободного времени, «выйдя из операционки» и при чем здесь бизнес-процессы, рассказала Mind CEO Manageable – агентства по описанию и оптимизации бизнес-процессов – Наталья Заверуха.

Специалисты Manageable все чаще сталкиваются с подобными запросами. Поскольку многие владельцы видят в систематизации бизнес-процессов возможность «выйти из операционки», мы решили поделиться своими соображениями о их роли в вопросах налаживания процессов и операционной деятельности на примере четырех самых распространенных моделей поведения.

Конечно, мы не претендуем на истину в последней инстанции, но опыт и ряд повторяющихся действий владельцев наталкивают на выстраивание определенных ролевых моделей.

Модель 1. «Заложник»

«Я владелец/владелица, поэтому лучше знаю, что нужно моей компании. Сейчас мы сядем и быстренько все опишем, а тогда я заставлю всех работать в соответствии с описанными процессами».

Как это видит СЕО
Он/она строит четкую и понятную модель работы, а работники просто следуют указаниям. Работа идет без сбоев и форс-мажоров. Можно с чистой совестью и постоянными доходами ехать на Мальдивы.

Как это происходит на самом деле
Если процессы были описаны исключительно по запросу руководителя, то в случае форс-мажоров или банальных операционных сбоев работники впадают в ступор и не смогут решить проблему без вмешательства владельца. Как следствие, вместо пляжа и теплого песка, вы получите офисное кресло и валерьянку. Практика показывает, что без исполнителей описывать их процессы не имеет смысла, потому что все, что мы напишем, – это наше видение и гипотеза, а люди реально могут работать по-другому. Чтобы схемы процессов не остались кубиками и ромбиками в модных системах, необходимо привлекать людей, слушать, понимать и строить процессы вместе.

Когда подобный подход может быть действенным:

а) если вы запускаете новый бизнес и еще не нанимали людей, но решили несколько стандартизировать;

б) при работе с франчайзингом.

Модель 2. «Феникс»

«Я владелец/владелица, который уже давно не в бизнесе. У компании есть наемные топы, я уже не понимаю, что у них там происходит, поэтому вы нужны по двум причинам: во-первых, помогите команде наладить процессы; во-вторых, помогите мне понять, что происходит в моей же компании».

Как это видит СЕО
В определенное время бизнес шел очень хорошо, он или она нанял/наняла команду топ-менеджеров и вовремя получал/получала свои дивиденды. Однако время идет, дивиденды перестают устраивать, бизнес уже не транслирует то, что закладывалось на этапе создания. Появляется понимание, что ты настолько далек/далека от бизнеса, твои работники на нем строят дополнительные, но уже свои бизнес-проекты. Систематизируя процессы, владелец/владелица стремится не только вернуться в курс дел, но и вернуть себе руководящую роль через трансформированные процессы и новую парадигму управления.

Как это работает на самом деле
Это довольно частая история с бизнесами, которые функционируют более 10–15 лет. На самом деле команда уже отвыкла, что владелец/владелица интересуется мелкими вопросами, и все начинают нервничать от появления консультантов, потребности рисовать схемы процессов и ходить на подробные интервью. Если же собственник не наладил систему процессов и отчетности перед тем, как отойти от операционной деятельности, то часто свои же работники уже строят дополнительные бизнесы на текущем, но рассказывать об этом собственнику или консультанту не видят смысла. Если начать процесс слишком резко и агрессивно, это может привести к ряду конфликтов и увольнений, а в худшем случае –  к расколу и упадку компании.

Модель 3. «Беглец»

«Я владелец/владелица, и я хочу «выйти из операционки». Даю себе на это три-четыре месяца. Максимум шесть месяцев. Расскажите план, бюджет – и стартуем».

Как это видит СЕО
Он или она построили понятный бизнес, который работает и дает доход. Нужно его описать и систематизировать за энное количество времени, чтобы можно было начать заниматься только стратегией и новыми идеями.

Как это работает на самом деле
Когда мы говорим об украинских реалиях и собственниках малого и среднего бизнеса, то подобный подход упирается в несколько проблем. Часто уровень зрелости компании низкий, а мотивация руководителя к быстрому «выходу из операционки» совсем непонятна. Если вам просто надоело заниматься тем, чем вы занимаетесь сейчас, то нужно либо продавать компанию, либо инвестировать время и средства в системное восстановление команды, процессов и контрольных точек. Тогда вы не просто «выйдете из операционки», но и оставите компанию жизнеспособной. Это задача точно не на несколько месяцев.

Модель 4. «Випускник бизнес-школы»

«Я владелец/владелица и сегодня понимаю, что уже достаточно научился, нанял и уволил команду управленцев. Есть понимание, что надо вводить изменения на системном уровне. Хочу через год иметь возможность не только «тушить пожары», но и заниматься развитием бизнеса, настройкой вау-сервиса и применять на практике знания, которые недавно получил в процессе обучения в бизнес-школе. Для начала разберемся с моими процессами».

Как это видит СЕО
Бизнес работает уже не первый год, собственнику стали понятными стратегия и цели, но все чаще возникает вопрос, как эти понятия совместить с операционной деятельности. Как это донести до работников и перевести на уровень бизнес-процессов? Что и кто должен делать, чтобы достичь целей компании? Он или она считают, что наиболее оптимально будет начать проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов.

Как это работает на самом деле
Собственник окончил бизнес-школу или прочитал много бизнес-литературы и решил, что пора меняться. У него есть понимание различных инструментов, которые могут помочь, в том числе и бизнес-процессов. Работникам компании или консультантам по описанию процессов уже не надо убеждать CEO в необходимости перемен. Формируется команда организационных изменений, фиксируются цели, проводится обучение для команды, описание процессов и начинается совместная работа над оптимизацией и автоматизацией процессов.

Однако это только начало пути, ведь необходимо контролировать показатели, анализировать причины их недостижения и корректировать процессы, доучить или заменить часть команды. И где-то через год такой вдохновенной работы CEO может начать говорить о своем минимальном участии в операционной деятельности, внедрении инновационных подходов, вау-сервиса и всего остального.

Однако без фундамента, плодотворной работы и его включенности в трансформацию компании достичь желаемого результата будет куда труднее.

Подводя итог, вспомним все то же исследование, которое показывает, что 25% рабочего времени СЕО тратят на анализ работы подразделений, а 11% времени – на рутинные процессы. Основу рутины составляли, как правило, обзоры операционной деятельности. Поэтому можно предположить, что «выйти из операционки» в понимании широкой общественности почти невозможно (хотя здесь также следует учитывать модель жизненного цикла организации по Адизесу). Даже если вы очень креативный человек, то все равно в определенные моменты вам придется инвестировать свое время в процессы, аналитику, автоматизацию, иначе это произойдет без вас и, как часто бывает, – не в вашу пользу. Однако минимизировать затраты времени на рутину все же можно, если правильно настроить процессы взаимодействия в команде для лучшего делегирования задач и оптимизировать или автоматизировать часто повторяющиеся задачи.

Следите за актуальными новостями бизнеса и экономики в наших Telegram-каналах Mind.Live и Mind.UA, а также Viber-чате