«Дихати вільно»: 4 підходи СЕО для виходу з «операційки»

У 2006 році професори Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер і Нітін Норія попросили слухачів програми New CEO Workshop відстежувати, на що ті витрачають час, – цілодобово протягом 13 тижнів, а потім обговорили з ними результати й опублікували їх у своєму дослідженні. 

Одним з найактуальніших питань дослідження став аналіз того, скільки часу керівники компаній проводять на роботі. Виявилось, що в середньому учасники дослідження працювали по 9,7 години кожен будній день. Частково робочими у них також були 79% вихідних днів (3,9 години на день) і 70% днів у відпустці (2,4 години на день).

Цифри підтверджували, що робота невідступно слідує за главою компанії. У 2020 році, мрії CEO вийти з операційної діяльності, зосередитись виключно на стратегії, працювати дистанційно з островів по 4 години на тиждень плавно перетікають у категорію необхідності.

Як українські керівники компанії намагаються збільшити кількість вільного часу через «вихід з операційки» і до чого тут бізнес-процеси, розповіла Mind CEO Manageable – агенції з опису та оптимізації бізнес-процесів Наталія Заверуха.

Фахівці Manageable все частіше стикаються з подібними запитами. Оскільки багато власників вбачають у систематизації бізнес-процесів можливість «вийти з операційки», ми вирішили поділитись своїми міркуваннями про його чи її роль у питаннях налагодження процесів і операційної діяльності на прикладі чотирьох найпоширеніших моделей поведінки.

Звісно, ми не претендуємо на істину в останній інстанції, але досвід та низка повторюваних дій власників наштовхує на вибудову певних рольових моделей.

Модель 1. «Заручник»

«Я власник/власниця, тому я найкраще знаю, що треба моїй компанії. Зараз ми сядемо і швиденько все опишемо, а тоді я змушу всіх працювати відповідно до описаних процесів».

Як це бачить СЕО
Він чи вона будує чітку та зрозумілу модель роботи, а працівники просто слідують вказівкам. Робота йде без збоїв та форс-мажорів. Можна з чистою совістю й постійними доходами їхати на Мальдіви.

Як це відбувається насправді
Якщо процеси були описані виключно під запит керівника, то у випадку форс-мажорів чи банальних операційних збоїв працівники впадатимуть в ступор і не зможуть розв’язати проблему без втручання власника. Як наслідок, замість пляжу і теплого піску, ви отримаєте офісне крісло та валер'янку. Практика каже, що без виконавців описувати їх процеси не має  сенсу, бо все, що ми напишемо, – це наше бачення і гіпотеза, а люди реально можуть працювати по-іншому. Щоб схеми процесів не залишились кубиками та ромбиками в модних системах, необхідно залучати людей, слухати, розуміти і будувати процеси разом.

Коли подібний підхід може бути дієвим
а) якщо ви запускаєте новий бізнес і ще не наймали людей, але вирішили дещо стандартизувати;
б) при роботі з франчайзингом.

Модель 2. «Фенікс»

«Я власник/власниця, який вже давно не в бізнесі. У компанії є наймані топи, я вже не розумію, що у них там відбувається, тому ви потрібні з двох причин. По-перше, допоможіть команді налагодити процеси. По-друге, допоможіть мені зрозуміти, що робиться у моїй же компанії».

Як це бачить СЕО
У певний час бізнес йшов дуже добре, він чи вона найняв/найняла команду топ-менеджерів і вчасно отримував/отримувала свої дивіденди. Проте, час минає, дивіденди перестають влаштовувати, бізнес вже не транслює те, що закладалось на етапі створення. З'являється розуміння, що ти настільки далекий/далека від бізнесу, що твої ж працівники на ньому будують додаткові, але вже свої бізнес-проекти. Систематизуючи процеси, власник/власниця прагне не тільки повернутись у курс справ, а й повернути собі керівну роль через трансформовані процеси та нову парадигму управління.

Як це працює насправді
Це досить часта історія з бізнесами, які функціонують понад 10–15 років. Насправді команда вже відвикла, що власник/власниця цікавиться дрібними питаннями, й всі починають нервувати від появи консультантів, потреби малювати схеми процесів і ходити на детальні інтерв'ю. Якщо ж власник не налагодив систему процесів і звітності перед тим, як відійти від операційної діяльності, то часто свої ж працівники вже будують додаткові бізнеси на поточному, а розказувати про це власнику чи консультанту не бачать сенсу. Якщо почати цей процес надто різко та агресивно, це може призвести до низки конфліктів та звільнень, а в найгіршому випадку – до розколу та занепаду компанії.

Модель 3. «Втікач»

«Я власник/власниця, і я хочу «вийти з операційки». Даю собі на це 3–4 місяці. Ну, максимум, 6 місяців. Розкажіть план, бюджет – і стартуємо».

Як це бачить СЕО
Він чи вона побудували зрозумілий бізнес, який працює і дає дохід. Потрібно його описати і систематизувати за енну кількість часу, щоб можна було почати займатись тільки стратегією і новими ідеями.

Як це працює насправді
Коли ми говоримо про українські реалії й власників малого та середнього бізнесу, то подібний підхід впирається у кілька проблем. Часто рівень зрілості компанії низький, а мотивація керівника до швидкого «виходу з операційки» зовсім незрозуміла. Якщо вам просто набридло займатись тим, чим ви займаєтесь зараз, то компанію потрібно або продавати, або інвестувати час та кошти у системну відбудову команди, процесів та контрольних точок. Тоді ви не просто «підете з операційки», а й залишите компанію життєздатною. Таке завдання точно не на кілька місяців.

Модель 4. «Випускник бізнес-школи»

«Я власник/власниця, і на сьогодні розумію, що вже достатньо навчився, найняв і звільнив команду управлінців. Є розуміння, що треба вводити зміни на системному рівні. Дуже хочу через рік мати можливість не тільки «гасити пожежі», а й займатися розвитком бізнесу, налаштуванням вау-сервісу та застосувати на практиці знання, які нещодавно отримав у процесі навчання в бізнес-школі. Для початку розберімось з моїми процесами».

Як це бачить СЕО
Наразі бізнес працює вже не перший рік, власнику стали зрозумілими поняття стратегії і цілей, але все частіше постає питання, як ці поняття поєднати з операційною діяльності. Як це донести до працівників та перекласти на рівень бізнес-процесів? Що і хто має робити, щоб досягнути цілей компанії? Він чи вона вважають, що найбільш оптимально буде почати проєкт з опису та оптимізації бізнес-процесів.

Як це працює насправді
Власник завершив бізнес-школу або прочитав багато бізнесової літератури і вирішив, що пора змінюватись. У нього є розуміння різних інструментів, які можуть допомогти, серед них і бізнес-процеси. Працівникам компанії чи консультантам з опису процесів уже не треба переконувати CEO в необхідності змін. Формується команда організаційних змін, фіксуються цілі, проводиться навчання для команди, опис процесів й починається спільна робота над оптимізацією та автоматизацією процесів.

Проте це лише початок шляху, адже необхідно контролювати показники, аналізувати причини їх недосягнення і коригувати процеси, довчити чи змінити частину команди. І десь через рік такої натхненної праці CEO може почати говорити про свою мінімальну участь у операційній діяльності, впровадження інноваційних підходів, вау-сервісу і всього іншого.

Проте без фундаменту, плідної роботи та його включеності в трансформацію компанії досягти бажаного результату буде куди важче.

Замість післямови

Підсумовуючи, згадаємо все те ж дослідження, яке показує, що 25% робочого часу СЕО витрачають на аналіз роботи підрозділів, а 11% часу – на рутинні процеси. Основу рутини становили, як правило, огляди операційної діяльності. Тому можна припустити, що «вийти з операційки» в розумінні широкого загалу майже неможливо (хоча тут також варто враховувати модель життєвого циклу організації за Адізесом).

Навіть якщо ви дуже креативна людина, то все одно, в певні моменти вам доведеться інвестувати свій час у процеси, аналітику, автоматизацію, бо інакше це відбудеться без вас, і часто, не на вашу користь. Проте мінімізувати витрати часу на рутину все ж можна, якщо правильно налаштувати процеси взаємодії у команді для кращого делегування завдань й оптимізувати чи автоматизувати часто повторювані завдання.