Почему стоит прочитать книгу «Быть боссом - легко»

Бэкграунд. Автор книги «Быть боссом – легко» Брюс Тулген – основатель и руководитель консалтинговой компании RainmakerThinking, специализирующейся на исследованиях в сфере менеджмента и корпоративного образования, консультант менеджеров высшего уровня, а также автор нескольких бестселлеров. Среди клиентов его компании такие корпорации, как Ernst & Young, Chevron Corporation, Domino's Pizza, General Electric, Mercedes Benz USA, Walt Disney Internet Group, Kraft Foods, Pepsi Co, Proctor & Gamble, IBM.

Украинский перевод названия книги создает обманчивое ощущение, что быть боссом легко, но сам автор скорее является пророком «нормальности» такой ситуации. Также в оригинале фраза «эпидемия неэффективного менеджмента» звучит как «The Under Management Epidemic», что могло бы переводиться как «недоменеджмент». Понимание оригинального фокуса автора, который, возможно, и трудно передать при переводе, помогает воспринимать книгу трезво. Тулген написал еще одну книга, в которой убеждает читателя в нормальности обратного менеджмента, – It's Okay to Manage Your Boss: The Step-by-Step Program for Making the Best of Your Most Important Relationship at Work ( «Управлять своим боссом – это нормально. Пошаговая программа для получения наилучшего результата от ваших важнейших отношений на работе»).

В своих исследованиях Брюс Тулген сфокусировал внимание на вхождении молодежи в рабочую среду, а также управлении «миксом поколений». Именно для того, чтобы достучаться до таких разных целевых аудиторий, книги Тулгена написаны очень доступно и просто и сконцентрированы на полезных советах.

Оригинальное название: It's Okay to Be the Boss: The Step-by-Step Guide to Becoming the Manager Your Employees Need

Издательство: «Наш формат»

Сюжет. В книге «Быть боссом – легко» Брюс Тулген излагает свое видение того, как надо быть боссом и в каком боссе на самом деле нуждаются рабочие. Он предлагает термин «неэффективный менеджмент» как наиболее распространенный вид плохого управления и пошаговую инструкцию, как стать эффективным менеджером.

Микроменеджмент – не самое плохое, что может случиться с боссом

Тулген считает, что самой большой проблемой современных организаций является неэффективный менеджмент, который часто путают с его более известным братом микроменеджментом. В то время как микроменеджмент является попыткой тщательного и чрезмерного контроля за работой подчиненного, неэффективный менеджмент охватывает гораздо более широкий круг проблем, главной характеристикой которых является неэффективное использование ресурсов.

Большинство менеджеров попадают на свои позиции как лучшие работники и становятся «случайными лидерами», ведь повышение происходит благодаря успешному выполнению обязанностей рядового работника, а не благодаря умениям или желанию управлять людьми. Даже если человек имеет определенные лидерские качества, это не гарантирует переход на новый уровень легко.

Новые менеджеры делают все возможное для того, чтобы вжиться в новую роль, однако доступными стратегиями для них является либо имитирование знакомых управленческих стилей, либо менеджмент по требованию, когда подключение руководителя является экстренной мерой при решении срочных задач. Менеджеры в таких ситуациях выполняют функции пожарных, работая каждый день с новым «пожаром», однако им не хватает контроля над ситуацией, чтобы избежать ненужных проблем, решать малые проблемы, пока они не переросли в большие, и эффективно использовать ресурсы.

Секрет хорошего босса – в чем он?

Чтобы вернуть себе контроль над ситуацией и лучше управлять, нужны такие простые вещи, как регулярный и содержательный диалог лицом к лицу с каждым работником, правильно разъясненные и донесенные ожидания, внимательное и четкое отслеживание работы подчиненных. Кажется, никаких особых секретов, но автор методично и упорно в каждом разделе повторяет, что эти меры не могут применяться раз в год при годовом определении прогресса работника. Эта кропотливая работа должна быть ежедневной рутиной каждого менеджера, и на разговоры с глазу на глаз Тулген отводит час рабочего времени ежедневно – по 15 минут на одного работника.

Ежедневные беседы и отчетность перед боссом ожидаемо вызовут удивление и недовольство на первых этапах внедрения такой практики. Чтобы лучше объяснить их необходимость и эффект, автор выделяет три группы работников: непроизводительные, посредственные и продуктивные. При неэффективном менеджменте непроизводительные работники недеятельны и порой токсичны для команды, приходят на работу только за зарплатой. Посредственные работники при отсутствии реальной оценки работы считают себя продуктивными. Настоящие же производительные работники страдают от того, что результаты их работы остаются незамеченными, и думают об увольнении. Менеджерам в этой ситуации приходится самим заниматься задачами, которые могли бы и должны быть делегированы.

Такая ситуация подкрепляется одним из мифов современного менеджмента о том, что наибольшей производительности работники могут достичь самостоятельно, если их оставить в покое и позволить им управлять собой. Так работники должны сами находить ответ на вопрос «Как делать?», но и «Что делать?». Такие размытые ожидания играют на руку только непродуктивным работникам, так как критерии проделанной работы настолько нечеткие, что в них попадает почти любой результат. Зато посредственные работники выполняют даже базовые задачи неправильно или неоптимально. Производительные же работники разочаровываются в себе и компании.

Для каждой из этих трех групп людей ежедневный диалог –- это возможность реально оценить свои успехи и сверить свои ожидания с ожиданиями босса. Чтобы сделать эти диалоги максимально полезными, в каждом разделе автор приводит список вопросов и тем, над которыми босс должен задуматься и определиться в отношении каждого работника. Тулген считает, что работники не только должны знать, что надо делать, но часто сами хотят получать объяснения, как делать. В результате таких диалогов, непроизводительные работники поймут, что от них требуется больше. Производительные работники удостоверятся, что их достижения замечены. Посредственные работники получат возможность стать продуктивными.

После того как успехи каждого работника отслежены и оценены, остается еще один шаг – увольнение непроизводительных исполнителей и вознаграждение производительных исполнителей, когда они того заслуживают. Этот шаг часто является сложным для менеджеров-новичков, здесь пригодится и постоянное наблюдение за успехами работников, и коммуникация с ними: решение будет считаться справедливым, если все участники будут понимать ожидания и требования к уровню работы.

На каждом из описанных этапов менеджера ждут сомнения в своих методах, компетенциях, мифы о том, почему руководители не руководят, недовольство непроизводительных работников новыми стандартами отчетности и ответственности, обвинения в несправедливости. Именно в этот момент под рукой должна быть книга «Быть боссом – легко», чтобы исключить страхи и начать управлять.

Вам понравится, если: вас только что повысили до менеджера, но не рассказали, как быть им; вы уже давно менеджер, но чувство неуверенности не покидает вас, а управление в основном заключается в «тушении пожаров».

Вам не понравится, если: вы были менеджером нескольких успешных команд, но так и не знаете, зачем еженедельно нужно разговаривать с каждым работником.

Главная причина прочитать: понять, что не существует врожденного таланта к управлению. Что быть боссом – это ежедневный упорный труд, который требует усилий, времени и терпения. Тот, кто решится ежедневно делать эту работу, обязательно будет вознагражден.

Книгу можно приобрести на сайте издательства «Наш Формат».