Кейси незламності: про стратегічне планування та роботу під час війни від СЕО
«Не намагайтеся перечекати кризу»
Бізнес продовжує адаптуватися до нових незрозумілих обставин, попри які робота триває. Кожна компанія унікальна своїм досвідом діяльності під час війни, який може стати в нагоді іншим учасникам ринку з різних сфер. Тож, надихаємо одне одного на подальший розвиток і боротьбу за Україну. «Не намагайтеся перечекати кризу» – CEO агенції digital-маркетингу Inweb (частина групи IT-компаній Netpeak Group) Олексій Мамонтов розповів Mind про стратегічне планування та роботу за більш ніж рік повномасштабної війни.
Загальне враження за рік війни – компанія стала доросліше. Коли існував реальний ризик її втратити, ми значно збільшили темпи, розуміючи: якщо не поспішимо, хтось прийде на наше місце.
По-перше, криза вимагає рішучих дій у зміні вектора. По-друге, усі процеси дуже прискорюються. Раніше ми працювали та розвивалися в досить спокійному темпі, спираючись на довгострокове планування та стабільне бізнес-середовище. Тепер довелося вирішувати зовсім нові завдання.
Уже на самому початку повномасштабної війни довелося ухвалювати швидкі рішення з евакуації наших співробітників з Одеси, де перебувала більшість, а також із Харкова. У цьому дуже допомагали операційні менеджери. Тоді ми зупинили рекламні кампанії та поставили в пріоритет безпеку наших колег.
Коли ситуація більш-менш стабілізувалася й треба було розв'язувати робочі питання, поставили собі за мету зберегти компанію та не втратити співробітників.
Читайте також: Бізнес після війни: як не профукати наш «Сингапур»
Моральний стан і неочікуваний mindfulness
Проблемою всіх українців та команди був пригнічений моральний стан. Рішенням було залишатися на зв’язку. Для цього ми регулярно зідзвонювалися всією командою Netpeak Group, спілкувалися з клієнтами, влаштовували зустрічі з психологами. Турбота про моральний стан колег вийшла на одне з перших місць по пріоритетності. Що ще зробили для цього?
Керівництво відмовилося від жорстких рамок і дедлайнів, але все ж таки треба було тримати компанію на плаву. Ми стали набагато більш гнучкими, страхували одне одного. Загалом, коли почали потроху адаптуватися, намагалися повернути клієнтів і співробітників до маркетингу попри війну.
Щоб зберегти робочу атмосферу та мотивувати людей, ми стали децентралізуватися в управлінні, адже керувати маленькими групами набагато легше. Величезний акцент у корпоративній культурі зробили на mindfulness – практиці усвідомленості та неупередженої цікавості, тобто спостерігання більшою мірою за собою і своїми реакціями, аніж за світом, який на початку повномасштабної війни та ще з пів року потому видавався жахливим. Напевно, якби не ці події, то ми б цим не займалися.
Провели величезну операційну роботу: закупили генератори, станції, розробили плани евакуацій – підготувалися максимально до різних сценаріїв. Мабуть, через це панічні настрої знизилися, і ми змогли повертатися до роботи повноцінно й без страху за майбутнє.
І звичайно, як більшість бізнесів України, ми в Inweb ще активніше зайнялися волонтерською діяльністю, яку, до речі, продовжуємо зараз. Ми активно допомагаємо колезі, що з перших днів пішов на фронт; постійно беремо участь у зборах на платформі «Моє місто»; допомагаємо неприбутковим і соціальним організаціям отримувати гранти від Google на інтернет-рекламу.
Читайте також: Утримати бізнес: іноземним клієнтам під час війни варто оперативно доносити інформацію про стан справ
Залучення та повернення клієнтів
Коли ми розв'язали негайні питання – як-от безпека, психологічний стан, умови роботи, постало питання пошуку нових клієнтів і збереження бізнесу. Ми активно шукали нові шляхи залучення клієнтів. Так були ухвалені рішення:
- виходити за межі українського ринку. Тоді так намагалися робити багато компаній;
- міняти внутрішні процеси;
- переосмислити маркетингову стратегію;
- залучити Upwork;
- пройтися по холодних базах клієнтів.
Дуже допомагала експертиза Групи IT-компаній Netpeak Group та різноманітний досвід.
Але історії успіху з виходом на інші ринки, на жаль, не вийшло: було мало спеціалістів зі знанням англійської мови, ми не звикли працювати «у холодну». Результати були дуже скромними. Деякі співробітники, що знали англійську, на якийсь час перепрофілювалися в менеджерів із продажу. Тобто ми намагалися залучити всі ресурси, що в нас були.
Який висновок зробили?
Що потрібна окрема команда, яка працюватиме виключно з іноземними клієнтами. Тож зараз ми активно наймаємо людей зі знанням англійської мови.
Динаміка прибутків і повернень
Лютий, березень і квітень були збитковими. У нуль виходили в травні-червні, коли клієнти почали повертатися.
Висновки та спостереження:
- Допомогло те, що в нас була подушка безпеки.
- Клієнти, як і ми, розуміли, що бізнес треба зберегти. Маркетинг – один зі стовпів побудови бізнесу, тож наші послуги були необхідними для клієнтів.
- Першими клієнти стали повертатися на контекстну рекламу. Вона може приносити результати тут і зараз, тож компанії відновили роботу саме із цього. Це об'єктивно вигідніше, а ми вже були готові активно працювати.
- Послуга ведення SEO просіла, бо це гра «у довгу», а компанії не могли собі дозволити планувати на роки вперед. Усе скоротилося до місяців.
- Бюджети були на початку скромніші, але поступово масштабувалися та повернулися на довоєнні показники.
Загалом, у 2022 році нас відкинуло на півтора року по рівню оборотів. Але по ринку ситуація гірша – це два-три роки. Нам допомогла диверсифікація нашого пакета. Компанії, що покладалися лише на великі бізнеси, багато втратили через зупинення маркетингових комунікацій або занадто довге ухвалення рішень. Як вже стало зрозуміло, малий бізнес – гнучкий та динамічний, що зрештою і врятувало компанії та їхніх підрядників.
На сьогодні ми виділили для себе кілька evergreen-векторів, у які інвестуватимемо незалежно від форс-мажорів.
Окрім цього, ми:
- стали набагато гнучкішими в стратегії завдяки подіям і змінам, що принесла повномасштабна війна;
- визначили, що кожен квартал будемо переглядати плани; коригувати, але не змінювати загальні вектори. Бо, якщо щоразу міняти напрям розвитку, бізнес швидко взагалі втратить будь-яке стратегічне бачення. Як би складно не було, компанія має чітко бачити напрям.
Повномасштабна війна додала амбітності: ми плануємо увійти до першої трійки digital-агенцій України. У майбутньому – масштабуватися на ринки США, Європи, Азії. Якщо вектори визначені правильно, то є місце і для маневрів.
Перспективи на основі нового досвіду
Ринок диджитал за останні три роки перетворився на дуже динамічний, навіть «стартаперський». Скільки вже було сказано про штучний інтелект, а він з'явився як повноцінний інструмент лише нещодавно.
На ринку виживуть ті, хто не стає на паузу й дозволяє собі відходити від класичних уявлень про маркетинг. Сфера навіть у часи кризи показала себе досить непогано. Для будь-якої компанії маркетинг – невіддільна частина, і попит буде практично за будь-яких умов. Той, хто це зрозумів, зумів вчасно повернутися до роботи й зайняти частку ринку, яку залишили за собою ті, хто вирішив перечекати.
Онлайн-маркетинг пережив свій бум під час пандемії, коли офлайн-комунікації втратили свою актуальність. І ринок, і компанії вже давно були готові до таких масштабів. Компані та агенції, що прийняли таку реальність, відчули себе більш захищеними під час повномасштабної війни, коли офлайн із безпекових причин також припинився.
Три найголовніші висновки за рік повномасштабної війни
Як CEO, я виніс для себе такі уроки:
- Бізнес – не просто діяльність, це повноцінна частина держави. Ми впливаємо на перемогу.
- Будь-яка криза – це можливості. Не можна ховатися від складнощів і намагатися їх перечекати.
- Час на відпочинок і перезавантаження – це святе та найперше. Себе й колег треба берегти.
Я думаю, що бізнес та економіка України вже пережили найтяжчий період за цю війну. Постає питання: або чекати ефемерної стабільності, щоб повернутися на ринок, де твоє місце вже зайняли, або прийняти ризики й масштабуватися попри все.
Ми обрали другий варіант.
Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.
Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.
Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.
