Від growth mindset до вимірювання NPS: як правильно вибудувати корпоративну культуру в компанії
І як виміряти її ефективність
Принципи побудови найбільших світових компаній плюс-мінус однакові, але виходять завжди абсолютно різні бізнеси. Чому? Різниця – у корпоративній культурі. Та насправді цей інструмент потрібен не лише великим компаніям, корпоративна культура має бути вибудувана навіть у командах із трьох-чотирьох людей. Навіщо? Під час кризи правильно вибудувана культура стає опорою для команди й дозволяє бізнесу не просто виживати, а зростати. Як побудувати корпоративну культуру, які практичні інструменти застосувати та як виміряти її ефективність, Mind розповів власник і СЕО компанії «Конструктив» Володимир Горощук.
З кого та з чого почати побудову корпоративної культури?
Головним чином корпоративна культура формується від цінностей і переконань засновників. Навіть якщо компанія залучає HR-спеціалістів для системної роботи із цим питанням, саме засновники залишаються головними її носіями.
Ми, наприклад, вирішили, що наша корпоративна культура базується на таких ключових цінностях:
- Постійний розвиток – робота над собою, прагнення поліпшувати результати. Для нас важливе розуміння того, що помилки неминучі, але завжди треба зробити наступний крок, щоб досягти результату.
- Внутрішній фокус контролю – як у філософії стоїків. Команда не шукає виправдань у зовнішніх обставинах, а спирається на внутрішні цінності. Та має глибоке переконання, що все буде добре, навіть у найскладніші часи. Тобто з нами працюють лише ті, хто здатні рухатися незалежно від зовнішніх факторів.
- Growth mindset – налаштування розуму на зростання. Розуміння, що можливості людини не фіксовані, а розвиваються через навчання та наполегливу працю.
Хотілося б особливо приділити увагу двом останнім пунктам.
Чому віра в результат важливіша за обставини?
Віра в результат – це не про сліпий оптимізм, а про глибоке переконання, що все буде добре, навіть коли зовнішні умови проти цього.
На одному з моїх перших робочих місць був власник бізнесу, який став для мене рольовою моделлю. Я за ним спостерігав і думав: «Він прямо заряджає енергією, такий цікавий, усе легко в нього виходить». Якось директор із розвитку запитав мене: «А як ти думаєш, у чому різниця між ним і всіма іншими?» Я промовчав. Тоді він відповів: «Головна різниця в тому, що він знає, що в нього все буде добре. А всі інші не знають».
Відтоді я внутрішньо домовився із собою: я абсолютно вірю, що зможу побудувати велику компанію й закрити всі цілі, які ставлю. Питання тільки в тому, скільки часу та зусиль на це знадобиться.
Двієчники VS відмінники: як growth mindset змінює мислення бізнесу?
Growth mindset, або налаштування розуму на зростання – це розуміння, що будь-хто може стати будь-ким, якщо сильно захоче та попрацює над цим.
У наших дитсадках і школах як влаштовано? Нам одразу навішують ярлики: «Ти – розумний / двієчник / спортсмен / художник». А з growth mindset ти не даєш таких оцінок.
Бо, якщо людина вірить, що вона розумна чи дурна, вона діє відповідно до цього шаблону. А зважаючи на підхід growth mindset, ти просто питаєш: «Ким хочеш бути в результаті? Хочеш бути відомим піаністом?» Значить, треба грати на піаніно щодня, мінімум двічі на день. І якщо будеш це робити, шанси стати професіоналом у цій сфері – максимальні.
Американський нейробіолог Ендрю Губерман нещодавно записав цілий подкаст про growth mindset на три години. Там я почув про цікаве дослідження: коли дитині кажуть «ти відмінник, ти розумний», а потім дають складну задачу, вона з меншою ймовірністю візьметься за неї. Чому? Дитина думає: «Я ж відмінник – не можу зазнати невдачі. А тут шанси зазнати невдачі – великі, то я краще взагалі не братимуся за цю задачу». Дитина ж, якій не ліплять ярликів, береться абсолютно за будь-яку задачу. І тому в неї більше шансів досягти успіху.
Цей підхід ідеально працює і в бізнесі. Працівник, який не боїться зробити помилку, а знає, що може пробувати й вчитися – це працівник, який принесе інновації та розвиток.
Практичні інструменти формування корпоративної культури
Щоб підтримувати корпоративну культуру, треба постійно й багато комунікувати. Ми використовуємо декілька підходів:
- One-to-one з працівниками – регулярні зустрічі віч-на-віч із працівником, де ми обговорюємо не лише робочі питання, а й ділимося баченням розвитку компанії.
- Таунхоли – це загальні зустрічі всієї команди, де ми проговорюємо, куди рухається компанія, які в нас цінності.
Нещодавно ми, до речі, провели такий щорічний таунхол в UNIT.City. Організувавши вже декілька таких заходів, ми можемо поділитися робочою структурою таунхолу.
У першій частині ми підбиваємо підсумки попереднього року, обговорюємо, що вдалося досягти, а де ми не дотягнули. Виступають не лише засновники, а й керівники різних відділів. Ми презентуємо плани на поточний рік і трохи відкриваємо завісу стратегії на середньо- і довгострокову перспективу. Головна мета – щоб кожен розумів, що ми будуємо велику компанію, де зараз перебуваємо і який шлях маємо пройти цього року.
Мені в цьому контексті дуже подобається підхід NASA, де навіть прибиральниця на запитання «Що ви тут робите?» відповість: «Ми відправляємо кораблі в космос». Треба, щоб абсолютно кожен співробітник розумів кінцеву мету компанії.
Після офіційної частини проводимо тімбілдинг, яким керує професійний ведучий. Це дуже важливо – мати модератора, який вміє працювати з аудиторією. Ми ділили всіх співробітників на змішані команди, щоб у кожній обов'язково були люди з різних відділів і проводили з ними ігри.
Наприклад, 10 людей ставали на невеликий килим, і їхнім завданням було повністю перевернути його на інший бік, не сходячи з нього. Або гра «Робот» – коли одним співробітникам зав'язують очі, і вони нічого не бачать, а інші голосом спрямовують їхні дії: «праворуч», «ліворуч», «підніми руку». Такі вправи чудово працюють на згуртування колективу.
Як виміряти ефективність корпоративної культури?
Як зрозуміти, що культура працює? Тут нам допомагає регулярний фідбек – анонімні опитування та вимірювання NPS (Net Promoter Score – індекс споживчої лояльності). Щоправда, замість споживачів у нас – наші ж працівники.
Важливо міряти NPS не тільки після якихось яскравих подій – заходів, вдалого закриття кварталу, а й тоді, коли нічого особливого не відбувається. Так ви отримаєте найбільш реальну картину.
Чи можна виміряти прямий вплив корпоративної культури на фінансові результати? Напряму складно. Але я впевнений, що правильна корпоративна культура дає конкретні переваги:
- Вища продуктивність команди.
- Підвищена лояльність співробітників.
- Краща адаптивність до змін на ринку.
- Чіткіше розуміння місії та цілей компанії на всіх рівнях.
Люди проводять на роботі дуже велику частину свого життя. І важливо, щоб ця частина перетиналася з їхніми цінностями, щоб не було дисонансу. Щоб у них було відчуття недаремно витраченого часу та розуміння, що вони ростуть разом із компанією, яка розвивається. Для цього й вибудовується корпоративна культура.
Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.
Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.
Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.
