Як створити та розвивати команду, що бере на себе відповідальність і допомагає бізнесу зростати
Виклики для українського бізнесу – і чому інвестиції у формування управлінських команд зараз критично важливі
За останні роки українські компанії зіткнулись одночасно з кількома викликами: повномасштабна війна, відплив кадрів, високий рівень виснаження серед команд, а також кадровий дефіцит у середньому менеджменті. Йдеться не лише про втрату окремих фахівців, а й про цілі ланки людей, які могли брати на себе відповідальність, координувати процеси та забезпечувати стабільність бізнесу.
Ця криза управлінського ресурсу особливо помітна в компаніях, які довго працювали за принципом «ручного управління», не інвестуючи в розвиток команд і наступність ролей. Сьогодні такі бізнеси вимушені переглядати структуру відповідальності й оперативно формувати ланку керівників, здатних самостійно приймати рішення та підтримувати процеси всередині компанії без постійної участі власників або СЕО.
У цьому контексті питання делегування, розвитку відповідальності в командах і формування сильної управлінської культури – ключова умова виживання та зростання. Про те, як створити та розвивати команду, що бере на себе відповідальність і допомагає бізнесу зростати, Mind розповіла Антоніна Кроливець, підприємиця, співзасновниця та CEO мережі студій манікюру Bunny nails та Bunny academy.
Як змінюється роль керівника при масштабуванні компанії?
На початку бізнес-шляху більшість підприємців виконують усі функції самостійно: це дозволяє краще розуміти процеси, контролювати якість, економити бюджети. Але зі зростанням масштабів та кількості команд ця модель вичерпує себе.
Я, наприклад, спочатку була залучена до всіх процесів – від адміністративної підтримки до стратегічного управління. У процесі зростання з’явилася необхідність делегувати частину операційних ролей. Почала з наймання асистентки, далі – рекрутерів, навчальних координаторів, керівників мережі. Сьогодні структура управління включає декілька відділів і окремих відповідальних за HR, маркетинг, фінанси й освітні проєкти.
Цей шлях дозволив мені як СЕО зосередитися на стратегічному розвитку, а не на щоденному розв'язанні тактичних питань.
Які принципи ефективного делегування?
Процес масштабування бізнесу неможливий без делегування, але воно має бути усвідомленим і структурованим. Делегування працює лише тоді, коли за ним стоїть система та підготовка.
Зі свого досвіду скажу: успішне делегування – це не про зняття навантаження, а про інвестування в розвиток інших. Нижче – ключові принципи, на яких ми будували цю систему:
- Готовність працівника брати відповідальність. Делегування можливе лише тоді, коли людина внутрішньо готова взяти на себе не лише виконання завдань, а й відповідальність за результат. Без цієї умови навіть найдетальніша інструкція не спрацює.
- Навчання. Перед тим як передавати відповідальність, варто вкладатися в навчання. Людина має розуміти контекст, володіти необхідними знаннями та мати інструменти для прийняття рішень.
- Чітке формулювання очікувань і зони відповідальності. Делегування працює лише тоді, коли зрозуміло, що саме очікується. Посадові інструкції, KPI, регулярний зворотний зв’язок – все це створює рамки, у яких людина може діяти самостійно, не повертаючись щоразу за підтвердженням.
Які основні принципи побудови управлінської команди?
Формування управлінської команди було поступовим процесом, що базувався на поєднанні внутрішнього зростання працівників і впровадженні управлінських інструментів. Ключову роль у цьому відіграла структурована робота з командою: регулярні стратегічні сесії, індивідуальне та командне навчання, спільне планування цілей на різних рівнях – як короткострокових, так і довгострокових.
Цей підхід дав змогу забезпечити не лише функціональний розподіл ролей, а й залучення керівників до формування напрямів, у яких вони працюють. Команда не просто виконує – вона розуміє, як її рішення впливають на загальний результат.
Водночас розвиток управлінської команди неможливий без постійного зростання та поліпшення на рівні самого керівника. Здатність делегувати, адаптувати стиль управління, приймати нові ідеї та працювати зі зворотним зв’язком – невіддільна частина процесу. Зростання команди відбувається лише тоді, коли зростає лідер, який її веде.
Формування культури відповідальності
Культура відповідальності в команді не виникає автоматично. Це результат послідовної щоденної роботи, де кожна управлінська дія або посилює автономність працівників, або навпаки – блокує її.
У нашому випадку цей процес мав кілька етапів. Перший – забезпечення знань. Без розуміння контексту й процесів складно очікувати ініціативи або готовності приймати рішення. Тому розвиток відповідальності завжди починався з навчання та глибшого залучення у внутрішні процеси бізнесу.
Другий етап – поступова передача контролю. Кожному працівникові, який отримував нову зону відповідальності, надавалась можливість приймати рішення в межах своїх повноважень. При цьому важливо було сприйняти той факт, що помилки – частина процесу. Ми працюємо з ними, як із точкою зростання: аналізуємо причини, обговорюємо альтернативи, впроваджуємо зміни.
Такий підхід вимагає від керівника високої самодисципліни. Навіть коли зрозуміло, як можна зробити краще або швидше, важливо дати простір для самостійного аналізу й висновків. Саме ця довіра дозволяє команді поступово переходити від виконання до повноцінного управління процесами.
Які головні управлінські висновки?
Ефективна команда не обов’язково має бути схожою на свого лідера в підходах або стилі роботи. Навпаки, різні способи мислення дають кращі рішення, якщо люди мають спільну мету. Водночас ключовим для довгострокової взаємодії залишаються цінності. Саме вони формують основу довіри, яка дозволяє делегувати, взаємодіяти прозоро та розвивати команду як автономну систему.
Важливим етапом для мене стало прийняття того, що не все буде відбуватися так, як я планувала, і що команда має право на помилки. Навчитися не втручатись і дозволяти працівникам самостійно проходити через виклики – складна, але необхідна навичка. Вона змінила і мій стиль управління, і здатність команди працювати незалежно.
На сьогодні понад 60% управлінської команди – це люди, які починали зростання з лінійних позицій. Це не виняток, а результат послідовної роботи з людьми, яким дали простір для росту. І це, мабуть, найкраще підтвердження того, що команду лідерів можна виростити – навіть у періоди турбулентності, якщо робити це системно та з фокусом на довгострокову перспективу.
Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.
Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.
Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.
