Боротьба за кращих: що насправді утримує таланти в час дефіциту кадрів?

Понад 70% українських компаній потерпає від кадрового голоду, ще 25% відчуває часткову нестачу персоналу. Лише 4% бізнесів працює без кадрових викликів. Ця статистика Європейської Бізнес Асоціації доводить: ера, коли роботодавці диктували умови, фактично завершилася. Тепер таланти обирають роботодавців.

Зарплати в Україні зросли на 22% за рік, але люди продовжують звільнятися. Це також означає, що гроші більше не є єдиною ціллю та винагородою. Стара система мотивації дає збої. KPI, які ще три роки тому допомагали ефективно керувати командою, сьогодні недостатньо. Змінилися цінності. Про те, як адаптувати управління персоналом до нових реалій, Mind розповів Віктор Андрухів, співзасновник Fibermix, Savex Minerals та PACK FOR BUSINESS.

Гроші як базовий рівень довіри

Фінансова мотивація залишається фундаментом, але змінилася її природа. Раніше підвищення зарплати було винагородою за результати. Сьогодні це інвестиція в утримання команди.

За рік ми двічі переглядали зарплатні сітки. Не через зростання KPI, а через ринкові реалії. Принцип жорсткий: або приймаєш нові правила гри, або програєш талант конкурентам.

Також впровадили прозору бонусну систему для всіх рівнів – від виробництва до офісу. Формула зрозуміла, легко обчислювана, без суб'єктивних оцінок – ми взяли найкращі практики лідерів ринку та адаптували під наші процеси.

Ключовий інсайт сьогодення: підвищуй зарплати превентивно, а не реактивно. Втримати спеціаліста завжди дешевше, ніж шукати заміну в умовах дефіциту. Особливо коли заміни немає.

Статус як нова валюта мотивації

Люди прагнуть не тільки заробляти, але й відчувати власну значущість. Так, у нас з'явилися посади, які три роки тому здавалися зайвими: офіс-менеджер бек-офісу, помічник фінансового директора, помічник помічника головного бухгалтера.

Це відповідь на психологічну потребу співробітників. Деякі люди більше переживають за посаду, ніж за фінансову частину. Їм важливе самоствердження в колективі, відчуття кар'єрного зростання.

Коли у бухгалтера з'являється помічник, він відчуває себе керівником. Коли у помічника з'являється власний помічник – це вже менеджмент середньої ланки. Психологічно люди ростуть разом з компанією.

Сучасна посада, навіть якщо вона не вимагає високої кваліфікації, дає позитивні емоції. Це працює особливо ефективно з молодими спеціалістами, які цінують прогрес та визнання.

Навчання як взаємовигідна інвестиція

Зазвичай в список мотиваторів додають ще й навчання, але з ним історія складніша. Люди часто сприймають корпоративне навчання як повинність, реагують агресивно. Я сам колись так реагував, поки не став дивитися на це з позиції власника.

Тому для себе ми обрали дещо інший – індивідуальний підхід. Аналізуємо кожну позицію окремо: яких курсів, якої кваліфікації, яких знань не вистачає співробітнику. Якщо навчання потрібне виключно компанії, то закриваємо питання повністю. Якщо це взаємовигідна історія, тоді компанія покриває більшу частину витрат, а співробітник доплачує символічну суму для психологічної відповідальності.

Метрика успіху тут – не кількість пройдених курсів, а кількість спеціалістів, які отримали підвищення після навчання. Люди хочуть розвиватися, але в тих напрямках, які їм цікаві та корисні для кар'єри.

Підтримка в кризових ситуаціях

Війна змінила ієрархію потреб співробітників. Психологічна стабільність стала дефіцитним ресурсом.

Тому додатковою мотивацією може бути підтримка команди, особливо у кризові періоди. Тут не йдеться про фіксовані суми фінансової підтримки (хоча й таке може бути!). Це скоріше про індивідуальний підхід до потреб співробітників. 

Бачимо, що людина виснажується психологічно? Варто надати додаткову відпустку на випередження. Адже краще дати співробітнику можливість відновитися, ніж втратити його через емоційне вигорання.

Це свого роду інвестиція в стабільність команди. Сьогодні підтримав співробітника в складний момент, завтра він віддячить лояльністю та продуктивністю.

Залучення до прийняття рішень

Іноді найкращі ідеї народжуються не в кабінетах топменеджерів, а «біля станка». Люди, які щодня стикаються з процесами, можуть бачити можливість оптимізувати їх краще за будь-яких консультантів. 

На одному з наших підприємств більшість перспективних рішень ініціювали саме робітники виробництва. Вони розуміють болі процесів, знають, де система дає збої. Ми створили систему, де кожен може запропонувати покращення. Не всі ідеї геніальні, але деякі справді змінюють ефективність процесів. А людина, яка відчуває, що її думка важлива, працює з іншою віддачею.

Важливо не тільки слухати, а й реагувати. Якщо відхиляєте пропозицію, поясніть чому. Якщо приймаєте – публічно подякуйте автору.

Формування спільної місії

Неможливо одним тренінгом створити командний дух. Формування корпоративної культури – це системний процес з постійними комунікаціями. У нас цим займається HR, головне завдання якого створити відчуття єдності. Регулярні діалоги, зворотний зв'язок, прозорість у прийнятті рішень – все це має бути частиною корпкультури.

Це двостороння система. Керівники транслюють візію, співробітники дають фідбек про реальність. Тільки через тривалий час формується справжній консенсус навколо принципових питань.

Сучасні працівники цінують автономію та здорову корпоративну атмосферу. При цьому мікроменеджмент нищить мотивацію навіть швидше за низьку зарплату. Дослідження показують, що під надмірним контролем до 70% людей втрачають бажання працювати, а близько 55% відчувають зниження продуктивності.