Жінки в тилу – не тимчасове явище: як війна пришвидшила гендерну еволюцію українського бізнесу

Війна змінила не лише економіку – вона переосмислила саме поняття лідерства. Українські жінки, які раніше залишалися за лаштунками більшості бізнес-процесів, сьогодні стали однією з головних опор економіки.

Після 2022 року частка жінок у ключових секторах, від освіти й медицини до логістики й виробництва, суттєво зросла. І це не короткочасна адаптація до кризи, а початок глибокої трансформації, яка визначатиме український бізнес найближчими роками. Про реальний масштаб цих змін, ключові тренди зайнятості й те, як жіноче лідерство вже впливає на корпоративну культуру, Mind розповіла Юлія Спориш, засновниця та директорка ГО «Дівчата», амбасадорка гендерної рівності в Україні.

Новий портрет зайнятості

За даними Конфедерації роботодавців України, частка жінок серед усіх працевлаштованих зросла з 42% у 2014 році до 51% у 2025-му. Однак за цими цифрами ховається складніша реальність. Серед офіційно зареєстрованих безробітних нині також переважають жінки – близько 80%, тоді як до початку повномасштабної війни їхня частка становила приблизно 55%.

На перший погляд, ці дані суперечать одне одному – водночас зростає кількість жінок, які працюють, і збільшується кількість тих, хто втратив роботу. Проте цей дисбаланс має цілком логічні комплексні причини:

• мобілізація чоловіків змінила структуру зайнятості;
• внутрішнє переміщення та міграція змусили багатьох жінок залишити свої домівки та робочі місця, бо вони не мали можливості продовжити кар’єру в нових громадах;
• відсутність розвиненої інфраструктури догляду за дітьми стала додатковим бар’єром для матерів, які одноосібно піклуються про родину;
• зростання конкуренції за «безпечні» робочі місця з віддаленим форматом і гнучкими умовами призвело до того, що навіть кваліфікованим фахівчиням стало складніше знайти роботу, яка поєднується із сімейними обов’язками.

Отже, жінки стали найчисленнішою робочою силою й водночас найуразливішою на ринку праці. І саме це стало каталізатором глибших змін. Ринок праці відповів на цю реальність новим перерозподілом ролей.

Коли частина чоловіків пішла на фронт або змінила професію, бізнесу потрібно було терміново закривати «управлінський вакуум». Під тиском обставин проявився масштаб компетенцій жінок, що тривалий час залишалися в тіні системи – у ролях виконавиць, координаторок, адміністраторок тощо.

Багато жінок перейшли з допоміжних позицій на керівні – очолили команди, напрями, а подекуди й цілі підприємства. Це відбувалося у стресових умовах, без часу на підготовку чи передачу справ, проте результати показали: ефективність управління не лише збереглася, а подекуди зросла.

Незворотність змін: амбітні цілі та власні справи

​​Сьогодні українки вже не просто «заміщають» чоловіків у бізнесі – вони формують нову динаміку лідерства. За даними «Опендатабот», жінки очолюють близько 449 тис. українських компаній, тобто майже кожну третю. 

Від початку повномасштабного вторгнення частка жінок-директорок стабільно зростає. Найбільше їх у галузях освіти, державного управління й оборони, обов’язкового соціального страхування, культури, творчості, мистецтва, розваг тощо. Найбільше зростання відбувається у прифронтових регіонах: на Донеччині жінки керують 37% компаній, на Херсонщині – 35%, на Луганщині – 34%. 

Ще один маркер трансформації – жіноче підприємництво. За підрахунками «Опендатабот», 6 із 10 нових ФОПів у 2025 році відкривали саме жінки.

Це не просто цифри – це зміна парадигми. Жінки, які під час війни взяли на себе управління командами та процесами, здобули неоціненний досвід лідерства в умовах невизначеності. Він змінив не лише їхнє професійне становище, а й систему координат: від виживання – до розвитку, від утримання – до впливу.

За умови послідовної підтримки та рівного доступу до економічних можливостей Україна має всі передумови стати одним із регіональних лідерів Центрально-Східної Європи за темпами зростання жіночої економічної участі та зробити цей процес частиною власного відновлення.

Вплив на корпоративну культуру

Разом із посиленням жіночої присутності в менеджменті змінюються цінності, моделі взаємодії та підходи до розвитку персоналу. Жіноче лідерство поступово формує нову корпоративну культуру – більш партнерську, гнучку й орієнтовану на розвиток. Що спостерігається вже зараз:

1. Культура співпраці та «Ми-центричність». Жінки частіше будують командну динаміку навколо принципу «ми», а не «я». Така модель виявилася надзвичайно ефективною у кризовий час – вона сприяє консолідації колективу, взаємній підтримці й стійкості до стресу.
2. Фокус на збереженні та розвитку. В умовах дефіциту робочої сили бізнеси змінюють стратегію: замість нескінченного рекрутингу ззовні, інвестують у навчання й утримання тих, хто вже в команді. Жінки-лідерки підтримують цю культуру «дорощування», вони частіше впроваджують програми наставництва, адаптації, внутрішнього навчання.
3. Подолання ейджизму. Одна з найпомітніших трансформацій – переоцінка ролі працівників 45+. Досвід, стабільність і відповідальність, які вони приносять у команди, стають важливим фактором стійкості бізнесу. Компанії, де жінки обіймають керівні позиції, частіше відходять від ейджизму й використовують міжпоколіннєве різноманіття як конкурентну перевагу.
4. Технологічна парадигма та «місточок між поколіннями». Сьогоднішній бізнес живе між двома крайнощами – досвідом старших фахівців і цифровими амбіціями молодших. Жінки-менеджерки дедалі частіше виступають каталізатором цієї взаємодії. Вони не лише впроваджують нові технології, а й допомагають командам прийняти зміни без страху й опору. Їхня сила – у вмінні пояснити складне просто, поєднати технологічну логіку з людським підходом.

Що робити, аби закріпити прогрес

Те, що починалося як вимушене рішення, поступово перетворилося на структурну перевагу. Тепер завдання держави й бізнесу – не допустити зворотного руху.

Щоб зберегти темп і перетворити трансформацію на довгострокову стійкість, потрібно діяти системно. Перший крок – визнати жіноче лідерство стратегічним чинником розвитку, а не тимчасовою адаптацією до кризи. Інвестиції в жіноче підприємництво через освіту, гранти, мікрокредитування та податкові стимули безпосередньо впливатимуть на довгострокове економічне зростання.

Другий крок – проаналізувати, як саме змінилася організаційна культура під час війни. У багатьох командах з’явилися нові управлінські підходи, внутрішня дисципліна, горизонтальні комунікації. Варто зробити цей досвід частиною оновленої HR-стратегії, а не винятком «воєнного часу».

Ще один важливий крок – підготовка до повернення демобілізованих працівників. Йдеться не про відновлення «старої ієрархії», а про інтеграцію в нову систему, де вже є жінки-керівниці. Це вимагає гнучкого підходу до розподілу ролей, діалогу та спільних управлінських моделей.

Попереду не фемінізація бізнесу, а новий етап партнерства. Українські чоловіки повернуться з війни з іншим досвідом. Жінки – з розвиненим розумінням гнучкості, стійкості та здатності ухвалювати рішення в кризових умовах. Разом вони формуватимуть нову управлінську модель, засновану не на домінуванні, а на партнерстві, взаємоповазі та співтворенні.