Три запитання, які власник бізнесу має поставити собі перед рішенням вийти з операційки

Багато власників бізнесів вважають, що для виходу з операційного управління достатньо просто найняти CEO та передати йому всі поточні питання. Такий спрощений підхід часто призводить до розчарування, зіпсованої репутації компанії та навіть до втрати бізнесу.

Для управління операційкою власник може залучити в компанію досвідченого CEO або підготувати на цю роль співробітника зсередини. Проте кожен із цих варіантів може бути як успішним, так і провальним.

Як власнику компанії визначити, чи готовий він виходити з операційного управління, від чого залежить вибір підходу до передачі справ новому СЕО, а головне – на які три запитання він має відповісти перед прийняттям остаточного рішення, Mind розповів Сергій Булавін, член ради директорів Професійної асоціації корпоративного управління (ПАКУ), стратегічний радник, запрошений професор KMBS, ментор власників бізнесів програми Scale Academy.

1. Чи дійсно власник хоче вийти з операційного управління?

Власник має відверто відповісти собі самому на це запитання. Багато підприємців працюють майже 24/7 і повністю віддають компанії свій час та енергію. Втома та стрес – дуже поганий фон для прийняття рішення про вихід з операційного управління.

Власникам, які звертаються до мене, щоб я допоміг вийти з операційки, я ставлю таке запитання: «Ок, припустимо, ви вийшли з операційного управління, і компанія більше не вимагає вашої залученості 24/7. У вас вивільниться дуже багато часу. Чим ви займатиметеся?»

Я мрію почути від власника відповідь: «Я перейду на стратегічний рівень врядування». Але дуже часто власники відповідають: «Я приїжджатиму до офісу кожного дня та допомагатиму новому CEO робити його роботу». Це пастка. Ми всі розуміємо, до чого призводить така «допомога» – з великою ймовірністю власник продовжить приймати операційні рішення, а найнятий CEO опиниться в ролі «асистента власника».

2. Чи дійсно власник готовий передавати повноваження?

CEO однієї з компаній, у якій я на запит власника впроваджував наглядову раду, під час співбесіди сказав: «Я – не CEO, я – комерційний директор. У нашій компанії власник приймає всі операційні рішення». Тобто, незважаючи на назву позицій і красиву та начебто правильну організаційну структуру, реальна роль CEO продовжувала бути у власника.

Дуже часто власники готові передавати CEO відповідальність і не готові передавати повноваження. Власники бояться втратити контроль над бізнесом та очікують час, коли в них сформується повна довіра до CEO. Цей страх виправданий, а довіра – це дуже важливо. Однак у багатьох випадках, коли вже є всі підстави для такої довіри, власники продовжують приймати операційні рішення та не передають CEO повноваження.

Часто власники очікують, що CEO буде їх «копією», що він керуватиме компанією та прийматиме рішення точно так, як це роблять вони. Інакше власники не готові передавати повноваження та звільнятимуть і найматимуть нових CEO до моменту, коли вони знайдуть таку свою «копію».

Один із власників, який ризикнув поступово та контрольовано передавати повноваження, прокоментував: «Коли я бачив, як CEO приймає рішення, я ледь утримувався від того, щоб його не звільнити. Єдине, що мене зупиняло, – ці його рішення приносили набагато кращий результат, ніж я сам міг би досягти на його місці».

3. Чи побудована в компанії система, яка дозволить власнику вийти з операційки?

Коли власники повністю занурені в операційне управління, вони розв'язують безліч важливих операційних питань, але мало хто з них намагається створити систему та має час на це. Систему, яка дозволить власнику вийти з операційного управління без ризику втрати контролю та бізнесу.

Швидше за все навпаки, велика залученість власників в операційку призводить до «ручного керування», дуже часто – до мікроменеджменту та хибного уявлення власника, що в його «специфічному» бізнесі неможливо побудувати систему й мати довготермінову стратегію розвитку. У таких умовах вихід власника з операційного управління та передача повноважень без побудови належної системи управління часто призводять до масштабування хаосу й постійних сумнівів власника щодо рішень CEO.

Вихід власника з операційки – це не тільки питання делегування, це питання трансформації системи управління – створення системи, яка дозволяє власнику мати контроль над бізнесом, не керуючи ним щодня, і трансформує питання довіри власника конкретній людині на довіру власника системі.

Насправді контроль – це не участь у кожному операційному рішенні. Це наявність правильної, небюрократичної та гнучкої системи, яка складається з:

• визначення того, хто ініціює питання, з ким погоджуються рішення та хто їх ухвалює / затверджує. Це стосується всіх питань: від розробки, затвердження та контролю впровадження стратегії й оцінки її ефективності, звільнення та призначення CEO до затвердження конкретної комерційної угоди та кадрових рішень щодо лінійного персоналу; 
• визначення показників, які характеризують реальний поточний стан бізнесу, та організація їх регулярного моніторингу;
• визначення того, як і хто відстежує ризики та можливості й організацію такої роботи;
• забезпечення фінансової та операційної прозорості перед власником, бюджетування, планування й моніторингу «план – факт – прогноз».

Повномасштабне вторгнення привернуло увагу до додаткових трьох компонентів системи, важливість яких раніше недооцінювали власники, а саме:

• планування безперервності бізнесу – підготовки компанії до криз, збоїв або надзвичайних подій, щоб вона могла продовжувати критично важливі операції або швидко їх відновити з мінімальними втратами;
• планування управлінського наступництва – завчасної підготовки заміни для ключових керівників компанії, щоб забезпечити безперервність управління, зберегти компетенції і стабільний розвиток бізнесу на випадок, якщо ключовий керівник компанії прийме рішення про звільнення або з ним щось трапиться;
• збереження компанії як джерела доходів для сім’ї власника, якщо щось трапиться із самим власником.

Як подальші дії власника залежать від отриманих відповідей?

Якщо власник на перелічені три запитання впевнено відповідає «так», то він може призначати CEO та поступово й контрольовано передавати повноваження із прийняття операційних рішень. Кандидати на роль CEO можуть бути як зсередини компанії, так і ззовні.

Однак така ситуація є винятком – у переважній кількості випадків власник дійсно хоче вийти з операційного управління та готовий передавати CEO повноваження, але в компанії поки що немає системи, яка дозволить власнику це зробити без втрати контролю.

Що робити в цій ситуації?

Власник може залучити ментора, радника або консультанта з досвідом підготовки компанії для виходу власника з операційного управління. Це забезпечить власнику поради, інсайти та досвід, які будуть корисними для безпечного виходу з операційки.

Або власник може подивитися на декілька кроків вперед і трансформувати питання на значно ширше завдання – побудову системи для стійкого розвитку бізнесу й масштабування без постійної операційної залученості власника, але зі збереженням його стратегічного впливу та контролю.

У такій ролі власник не втрачає вплив на бізнес, а змінює його якість: замість щоденного ручного управління він формує бачення майбутнього, визначає стратегічні цілі, межі прийнятного ризику, очікування до результатів і ключові правила гри. А рада допомагає перетворити це бачення на систему управління, у якій стратегія, контроль, розвиток управлінської команди, наступництво управління, ризики та ключові рішення більше не залежать виключно від особистої присутності власника.

Створення ради дає власнику не лише допомогу у виході з операційки, а й додаткові переваги:

• регулярний стратегічний діалог;
• зовнішню експертизу;
• якіснішу підготовку ключових рішень;
• посилення контролю над бізнесом без мікроменеджменту;
• розвиток CEO та управлінської команди;
• зниження залежності бізнесу від однієї людини;
• підготовку до масштабування, партнерств, залучення капіталу або передачі бізнесу наступному поколінню.

Тобто питання полягає не лише в тому, як власнику безпечно вийти з операційного управління, а в тому, як створити систему, в якій бізнес може стабільно розвиватися, масштабуватися та зберігати стратегічну цілісність. А власник при цьому не залишається операційним «пожежником», а стає стратегічним архітектором бізнесу.