Компанія не може «компенсувати» війну. Як тоді попіклуватися про команду?
Що здатен зробити HR, щоб подбати про працівників в умовах стресу та невизначеності
Жодна компанія не може «компенсувати» людині війну. Психолог, додатковий вихідний, фінансова допомога чи wellbeing-програма не скасують страх за близьких, ніч після обстрілу або постійне відчуття невизначеності.
Тому, якщо говорити про турботу про працівників у компанії, завдання HR полягає не в тому, щоб «компенсувати» зовнішню реальність, а в тому, щоб робота для людей не створювала ще один рівень хаосу, втоми та безсилля.
Чому піклування про команду варто вимірювати не лише кількістю корпоративних бенефітів і чому в умовах спричиненого війною стресу стає ще важливіше, наскільки добре організований сам робочий процес, Mind розповіла Катерина Глушеня, HRD у групі Havas Village.
Всесвітня організація охорони здоров’я (ВООЗ) серед основних психосоціальних ризиків на роботі називає надмірне навантаження, низький контроль над роботою, неясність ролей, недостатню підтримку й авторитарне управління. ВООЗ рекомендує роботодавцям працювати насамперед із цими факторами, а індивідуальні програми психологічної підтримки використовувати як частину ширшої системи.
Тому перше питання для HR сьогодні: не «що ще дати людям?», а «що ми можемо перестати робити?»
Розберемо докладно, що варто робити компанії, щоб реально турбуватися про працівників у воєнних умовах.
1. Прибрати зайву терміновість
Коли все термінове, пріоритетів фактично немає.
Корисна практика – щоразу, коли з’являється нове пріоритетне завдання, одразу визначати, яке попереднє завдання команда відкладає. Це змушує менеджмент реально управляти ресурсом, а не просто додавати нові пункти до списку.
Microsoft у дослідженні робочих практик зафіксував, що майже половина працівників описує свою роботу як хаотичну та фрагментовану. Постійні повідомлення, зустрічі та перемикання між завданнями забирають час, необхідний для сфокусованої роботи.
Для українських команд цей внутрішній шум накладається на зовнішній. Тому після важкої ночі не кожна ранкова зустріч повинна відбутися лише тому, що вона стоїть у календарі.
2. Домовитися, що відбувається після обстрілів
Працівники не повинні щоразу вгадувати, чи достатньо «серйозною» була ніч, щоб попросити перенести зустріч.
HR разом із менеджерами може встановити прості правила. Наприклад: після масованих нічних атак ранкові внутрішні зустрічі переносяться; некритичні дедлайни переглядаються; людина може почати робочий день пізніше без додаткових пояснень.
Такі правила не знижують стандарти роботи. Вони прибирають зайві переговори в момент, коли в людей і так обмежений ресурс.
3. Провести аудит зустрічей
Раз на кілька місяців варто подивитися на регулярні зустрічі команди й поставити три запитання:
- чи потрібна ця зустріч взагалі;
- чи повинні на ній бути всі;
- чи можна вирішити питання асинхронно.
Іноді найкраща wellbeing-ініціатива – повернути людям кілька годин робочого часу на тиждень.
4. Повернути людям частину контролю
Війна постійно забирає відчуття передбачуваності. Компанія не може повернути контроль над зовнішніми обставинами, проте може не забирати його там, де він можливий.
Йдеться про гнучкість графіка, можливість самостійно обирати спосіб виконання завдань, впливати на пріоритетність роботи, брати участь у рішеннях, які безпосередньо стосуються команди.
Дослідження щодо ментального здоров'я на робочому місці послідовно пов’язують автономію та контроль над роботою з кращим психологічним благополуччям.
Тому менеджеру корисно не лише формулювати «зроби це до п’ятниці», а й пояснювати результат, якого потрібно досягти, залишаючи людині простір визначити шлях.
5. Окремо працювати з менеджерами
HR може побудувати хорошу корпоративну політику, яку один керівник щодня перекреслюватиме своєю поведінкою.
Аналітики Gallup оцінюють, що менеджмент пояснює близько 70% різниці в рівні залученості між командами.
Тому HR варто дивитися не лише на загальні engagement surveys (опитування щодо залученості), а й на досвід людей усередині конкретних команд:
Чи можна не погодитися з керівником? Чи зрозуміло він ставить завдання? Чи змінює домовленості без пояснення? Як реагує на помилки? Чи може співробітник сказати: «Сьогодні я не витягую, завершу завтра»?
Ці питання часто говорять про реальний стан організації більше, ніж загальний індекс задоволеності.
6. Не лікувати організаційну проблему тренінгом
Якщо команда виснажена через постійну зміну пріоритетів, нестачу людей і хаотичний менеджмент, тренінг зі стресостійкості не розв'яже проблему.
Перед запуском wellbeing-програми варто запитати:
Що саме в нашому способі роботи створює цей стрес?
Якщо відповідь лежить у процесах, менеджменті або навантаженні, починати потрібно саме там.
7. Не плутати людяність із відсутністю вимог
Турбота про людей не означає, що бізнес перестає чекати на результат.
Компанія має право очікувати відповідальності за роботу.
Працівник має право очікувати ясних правил, реалістичних вимог, чесного зворотного зв’язку й людяного ставлення.
Для мене зріла організація сьогодні – це місце, де високі стандарти можуть співіснувати з визнанням людських обмежень.
Тому роль HR під час війни я бачу не в тому, щоб постійно вигадувати нові способи «підтримати команду».
Спочатку варто знайти місця, де сама організація забирає в людей сили: зайві зустрічі, суперечливі пріоритети, непрозорі правила, токсичний менеджмент, постійні завдання «на вчора». А потім системно це прибирати.
Війну компанія не компенсує. Проте вона цілком контролює, скільки додаткового хаосу створює сама.
Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.
Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.
Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.
