Злиття та поглинання: що впливає на успішність угоди M&A

Як свідчить рейтинг Global Top 100, який щорічно публікує PwC, ринкова капіталізація 100 найбільших публічних компаній світу за 12 місяців (квітень 2018 – березень 2019 року) зросла на 5%, сягнувши рекордної позначки в $21 трлн.

Збільшення капіталізації відбулося в основному завдяки американським компаніям, тоді як представники Китаю і Європи скоротили ринкову вартість.

Про те, що впливає на успішність угод із злиття та поглинання, і як на них позначиться торговельна війна між Китаєм та США, Mind пропонує дізнатись із матеріалу Harvard Business Revew.

Публікацію підготовлено в партнерстві з бюро перекладів «Профпереклад».

Компанії в усьому світі відправилися на шопінг. Збуджений роками стабільного економічного зросту та низькою вартістю позикового капіталу, глобальний апетит до злиття та поглинання (mergers and acquisitions, M&A) знаходиться на 10-річному піку, незважаючи на латентну торговельну війну між США та Китаєм. Минулого року заявлена вартість угод досягла $4,1 трлн. Це третій за розміром показник. Проте M&A мають гнітюче високий рівень невдач – майже 80%. Поєднайте божевільно високу кількість угод із подальшими перспективами, і у вас мимоволі виникне питання: то які M&A мають найкращі шанси на успіх?

Вочевидь, відповідь треба шукати серед топ-менеджерів. Генеральні директори створюють стратегії та часто приймають кінцеві рішення стосовно M&A. Вони також звертаються до своїх фінансових директорів, щоб ті допомогли їм визначити потрібні компанії для поглинання, провели їхню комплексну перевірку, знайшли кошти та взяли на себе всі формальності після підписання угоди. Фінансовий та генеральний директори – наче Робін і Бетмен, наче Ватсон і Шерлок відповідно.

Наше дослідження виявило, що існує оптимальний тандем генерального та фінансового директорів, який позитивно впливає на шанси M&A на успіх: оптимістичний генеральний, якого втихомирює песимістичній фінансовий директор.

Кожному життєрадісному герою потрібен похмурий соратник

Чому оптимізм і песимізм? Тому що існують когнітивні характеристики, що впливають на думки та поведінку. Оптимісти зазвичай бачать лише позитивні сторони, що сприяють досягненню мети, та не враховують небажаних факторів. Песимісти більше уваги звертають на негативну інформацію, що перешкоджає досягненню мети. Вони більш критичні та пильні у своїх діях, бо намагаються уникнути потенційної катастрофи.

Ці дві риси асоціюються із ролями генерального та фінансового директорів. Від генеральних директорів очікують більше оптимізму та схильності йти на ризик. Сьогодні в усіх галузях стандартним образом генерального директора є життєрадісна людина, що дивиться в майбутнє та відкрито спілкується із підлеглими. Серед яскравих прикладів можна назвати Сатью Наделлу, Джека Ма та Мері Барра. Компанія може побудувати траєкторію росту та прямувати нею лише із лідером, який не ховається від ризиків та дивиться далеко в майбутнє.

Але, щоб вдало перетворити оптимістичне бачення на високу рентабельність активів (return on assets, ROA) після M&A, також потрібна дрібка песимізму. І вкинути її має фінансовий директор, бо його завдання – ретельно аналізувати відповідні фірми для поглинання, проводити детальну комплексну перевірку та визначати потенційні ризики будь-якої угоди M&A. Від них очікують обережності та вміння передбачувати небажані обставини. Фактично, вони виконують роль диспетчерів, які повертають генеральних директорів, що парять високо в небі, назад на землю. Девід Еберсман, колишній фінансовий директор Facebook, в інтерв’ю 2015 року сказав: «Як фінансовий директор великої компанії, я вважав, що одне з моїх завдань – бути трішки песимістом: передбачати можливі негативні результати наших інвестицій та слідкувати за тим, щоб хтось завжди критично оцінював кожен долар, який ми вкладаємо у бізнес».

Ми вивчили результати роботи тандемів генеральних та фінансових директорів у 2356 американських фірмах, 4529 угод із злиття та поглинання, які вони уклали, та їхній вплив на продуктивність компаній. Зокрема, ми проаналізували рівень оптимізму та песимізму, з яким вони приймали рішення щодо M&A. Ми зібрали записи конференц-колів за участю генеральних та фінансових директорів з 2002 по 2013 роки. Ми виміряли оптимізм та песимізм керівників, проаналізувавши позитивні та негативні слова, які вони вживали. До позитивних слів належали: «досягти», «переконатися», «користь», «успішний», «винагорода» та «задовольнити». Негативні включали такі: «недолік», «хибний», «нехтувати», «застосовувати санкції», «попереджувати» та «неминучий». Оптимізм генеральних директорів розраховувався як різниця між кількістю позитивних та негативних слів, які вони вживали, а для розрахунку песимізму фінансових директорів з числа негативних слів, які вони промовляли, віднімали число позитивних.

Наші дані доводять, що генеральні директори загалом використовували більше позитивних слів та мали оптимістичніший настрій, ніж фінансові. А ті, у свою чергу, вживали більше негативних слів та були більш песимістично налаштованими, ніж перші. Щоб отримати показник, який ми назвали «відносним оптимізмом тандему генерального та фінансового директорів», ми розрахували відношення оптимізму генеральних до песимізму фінансових. Потім ми зіставили це значення із кількістю угод M&A, які уклали ці фірми, вартістю їхніх операцій та ефективністю діяльності цих компаній роком пізніше.

Ми дійшли висновку, що чим оптимістичнішим був тандем генерального та фінансового (дуже оптимістичний генеральний та не дуже песимістичний фінансовий), тим більше угод M&A було укладено. Наші моделі показали, що підвищення відносного оптимізму тандему генерального та фінансового директорів на одне стандартне відхилення призводило до збільшення кількості M&A на 8,2%.

На жаль, дуже оптимістичний дует також був пов’язаний із зниженням ROA через рік після підписання угоди. Відповідно до наших моделей, коли відносний оптимізм цього тандему був високим (тобто коли дуже оптимістичний генеральний працював у парі із не дуже песимістичним фінансовим), ROA знижувалася на 1,4 %, причому кількість угод M&A збільшувалася. Коли відносний оптимізм цієї парочки був низьким (тобто при комбінації не дуже оптимістичного генерального із дуже песимістичним фінансовим), ROA підвищувалася на 4,7%, так само як і кількість угод M&A.

У Spectrum Pharmaceuticals, наприклад, де відносний оптимізм генерального (Раджеш Штротрія) та фінансового (Бретт Скотт) знаходився у верхній 5-й процентилі, ROA після здійснення поглинання у 2012-му році прикро знизилася на 3,4 %. На іншому кінці нашої сукупності даних знаходилися Джон Мартін і Робін Вашингтон, генеральний та фінансовий директори Gilead Sciences, чий відносний оптимізм був у нижній 5-% процентилі. Через рік після здійснення великого поглинання у 2009-му році ця компанія, що займається біотехнологіями, опублікувала свою ROA, яка складала 36%.

Ми дійшли висновку, що в дуеті із песимістичним фінансовим оптимістичний генеральний не лише здійснює менше поглинань, але й також менше схильний до невдалих угод. Це говорить на користь оптимального тандему оптимістичного генерального директора, ласого до ризикованих M&A, та песимістичного фінансового, що має достатню консервативність і розсудливість, щоб попередити напарника про можливе підводне каміння. Інші комбінації цих ролей, які ми спостерігали, загалом були пов’язані із менш значущими результатами.

Контекст має значення

Також на те, які рішення стосовно M&A ухвалює тандем генерального та фінансового директорів, впливають й умови діяльності компанії.

Ми дійшли висновку, що компанії з високим відносним оптимізмом своїх керівників укладали більше угод M&A в динамічних умовах, що в нашому дослідженні визначалися нестабільним загальним обсягом продажів у галузі.

Це говорить про те, що генеральні директори звертаються до фінансових за порадою щодо злиття та поглинання, коли в них виникають сумніви. А в комбінації дуже оптимістичного генерального та не дуже песимістичного фінансового кількість цих угод буде більшою. Іншими словами, динамічне середовище підсилює пряму залежність кількості угод M&A від оптимістичного налаштування керівників компанії.

Сучасний контекст торговельної війни між США й Китаєм та на додаток ще й Brexit є, м’яко кажучи, динамічним, та став причиною спаду продажів і гнітючих прогнозів щодо прибутків і росту в усіх галузях. На рішення компаній щодо M&A та їхню майбутню ефективність впливає ступінь оптимізму генерального та песимізму фінансового директорів.

Наші результати стосуються не лише акціонерних компаній, злиття та поглинання, вони також акцентують на тому, що топ-менеджери мають відповідати своїй ролі в усіх аспектах. Не всі керівники повинні бути провидцями та оптимістами. Щоб зібрати елітну команду, потрібно наймати людей, риси характеру яких відповідають їхній посаді. Для фінансових директорів це песимізм або обачність. Операційні директори повинні приділяти багато уваги деталям тощо. Немає універсального набору характеристик для всіх.

Ми також стверджуємо, що присутність на певній керівній посаді людини із відповідною вдачею створює корисне різноманіття, яке сприяє всьому: від підвищення прибутків до зміцнення бойового духу. Безумовно, добре мати серед топ-менеджерів людей із різними характерами та навичками, але ці характери й навички мають ідеально відповідати тим функціям, які вони виконують.

Незалежно від вашої ролі – керівник компанії, інвестор або кадровий агент – знання того, який набір якостей повинні мати генеральний та фінансовий директори, а також інші менеджери вищої ланки, допоможе вам зробити обдуманий вибір та найняти працівників із набагато вищими шансами на успіх. Також непогано знати свій власний баланс оптимізму та песимізму.

Матеріал підготовлено в партнерстві з бюро перекладів «Профпереклад».