Зараз найкращий час для виходу на західні ринки: як це робили Liki24, «Кормотех», ЛУН та Bolt
Та на яких власних помилках вчилися
«Кращого часу для виходу на світовий ринок може не бути. Зараз Україна як ніколи у тренді», – цю тезу неодноразово повторювали спікери 15-го Українського маркетинг-форуму. Топмененджери ділилися власним досвідом підкорення Заходу та відверто розповіли про свої факапи й успіхи. Mind вибрав чотири цікаві історії компаній з різних ринків.
Антон Авринський,
засновник HealthTech-сервісу Liki24.com
Працюємо в чотирьох країнах: Україні, Румунії, Польщі та Італії. Це країни із сумарним ринком продаж ліків та товарів для здоров'я в понад $40 млрд. Вирішуємо три основні проблеми. Перша – велика різниця в цінах в різних аптеках. Друга: обмежена доступність товарів, тобто в кожній окремій аптеці є тільки частина тих товарів, які люди шукають. Третя проблема: не завжди зручна або повільна доставка ліків з аптеки.
На сьогодні у нас вже понад 1,2 млн клієнтів в цих країнах та більш ніж $30 млн доходу в місяць. Доля іноземних країн в обороті – понад 30%. Вона активно зростає: до кінця цього року буде до 40%, а в наступному році, сподіваємося, більше половини.
Як ми це робимо? По-перше, з'єднуємо дані гравців ринку (зараз понад 9000 аптек) та знаємо все про товари (ціни, наявність тощо). По-друге, маємо два рішення для клієнтів: доставка та «заберу сам». Доставка – наша унікальна технологія. Вона дозволяє одному кур’єру робити 50–60 доставок на день, збираючи товари з різних аптек. Для прикладу: кур’єри Glovo, Uber роблять до 20 доставок на день. Тому кожна з наших доставок може бути суттєво дешевшою за витратами.
Як рухалися на нові ринки? Почали працювати в Україні в 2017 році. Два роки фокусувалися тільки на Україні, досягли певних об'ємів, залучили перший мільйон інвестицій. Але вже тоді в нас була чітка зрозуміла домовленість, що будемо рухатись далі. Створили методологію, як рухатись на зовнішніх ринках. Будь-який серйозний інвестор не розглядає компанію, яка працює тільки на одному ринку.
У цьому плані Україна – небезпечний ринок. Країна з великою кількістю споживачів. Для наших компаній це створює ілюзію великого ринку. Насправді це дуже ризикована річ.
Отже, крок перший: попередній відбір нових ринків. Для цього залучили аналітиків з крутим досвідом з McKinsey та проаналізували понад 100 країн за показниками ВВП тощо. Потім звузили перелік на країнах Європи. Відкинули країни-блокери (пострадянські, супермаленькі та ризиковані в нашому розумінні). У нас залишилося приблизно 20 країн. Далі перейшли до детального аналізу. Для кожного типу бізнесу важливо визначити, на що не треба звертати уваги. Наприклад, у нас є специфіка з регуляцією, обмеженнями Legal питань тощо.
Другий крок: інтерв’ю з конкретними людьми на ринках, аналіз конкурентів, замовлення, пошукового напрямку і контенту реального виконання замовлень, ринку праці. Це звучить складно. Але на справді всі ці аналізи забрали два місяця. Так вибрали чотири країни-фіналісти.
Третій крок: команда та партнери. Це максимально важливо. Коли у 2020 році виходили в Польщу – думали, що треба знайти когось в Україні, хто знає польську мову та запропонувати йому стати кантрі-менеджером в Польщі. Ми так й зробили. Це була величезна помилка. Через рік зрозуміли: дуже важливо наймати місцевих спеціалістів та розвивати локальний рекрутинг. Коли виходили на наступний ринок – знайшли місцевого кантрі-менеджера з крутим досвідом та суперенергією і все пішло по-іншому. Цей кантрі-менеджер допоміг залучити сильну локальну команду. До речі, зараз в нашій команді понад 30% іноземці, які не знають ні української, ні, не дай боже, російської мови.
Четвертий крок: тестування. Все, що я казав вище про аналіз, майже можна забути. Насправді є три найважливіші речі, які треба робити: це тестування, тестування та тестування. Ми напрацювали формулу: максимально швидко зайти на ринок – максимально швидко запустити мінімально працюючий продукт – тестувати. Далі знаходити той ринок та конфігурацію продукту, яка на ринку ефективна з працюючою юніт-економікою. Ми запускали на тест відразу декілька ринків або продуктів. Тест триває від місяця до трьох. Далі обираємо ринок та продукт, які показують найкращу економіку, відгуки клієнтів.
Працювали в Польщі, розуміли, що воно рухається, але не так класно, як хотілось би. Вирішили протестували ще декілька ринків, запустили одночасно Угорщину і Румунію. Через місяць у нас юніт-економіка Румунії була в десятеро краще Угорщини.
При тестуванні найважливішим показником юніт-економіки є customer acquisition сost (САС, вартість залучення клієнтів). За 10 місяців роботи в Румунії досягли обороту більше ніж $0,5 млн на місяць. Він зростає в середньому на 20–30% щомісяця.
В Італії стартували 24 липня. Італійські ринок приблизно ушестеро більший за румунський: $25 млрд проти $4 млрд. За півтора місяці отримали понад тисячу клієнтів. В Італії отримали в декілька разів кращу САС, ніж в Румунії: вартість залучення одного клієнта там менше $2, це суперціна.
Тож усе можливо. Ми, українці, вміємо швидко розуміти ситуацію, створювати продукти та змінюватися. Це стосується будь-якого типу бізнесів. Маємо цією своєю максимальною швидкістю показувати світу, що ми найкращі, найбільш сучасні, та заробляти гроші для України.
Ігор Блистів,
маркетинг-директор та директор з інновацій «Кормотех»
Спочатку ми пішли на велику кількість ринків. Думали, якщо є клієнт, готовий купляти, чому б не спробувати. Потім зрозуміли: це неефективно, треба фокусуватися.
Взагалі нам «щастило». Коли виросли в Україні – вирішили йти в росію. Як тільки відкрили там офіс та набрали торгову команду – прийшов 2014 рік, і ми закрили офіс. Далі сфокусувалися на ринку білорусі – зайшли в усі мережі, отримали зростання. У 2022 році вийшли з ринку білорусі. Тому зараз поставили собі завдання: тільки західні ринки. Дуже великий ризик у країнах, які схильні до тоталітарних режимів.
Вибрані ринки розбили на дві групи: на одних будемо будувати бренди (зараз це шість країн), на інші 33 просто експортуємо. Тобто є стратегічні ринки, де ми хочемо зайняти стійку частку за кілька років. Це декілька країн Європи та США, тому що петфуд був зароджений саме там. Те, що відбувається там, на ринку Америки, з великою імовірністю за років 3–5 буде в Європі, й за років 10 – на ринку України.
Чітко розуміємо: щоб захопити 20–25%, наприклад, ринку Румунії, потрібно будувати бренд. Лише з хорошими партнерами ми не зможемо це зробити. Це гра в довгу, на років п’ять-шість. На інших ринках, де немає амбіції мати чітку частку, не інвестуємо в побудову бренду. Все, що нам там потрібно, – мати хорошого партнера, який буде зростати з року в рік.
…Польща – це наша історія неуспіху, досить багато інвестували в цей ринок, зіткнулися з величезною живою конкуренцією. В Польщі купа міжнародних, національних, локальних виробників – це просто казка для того, хто хоче поконкурувати та втопити пару мільйонів доларів. Через певний час зрозуміли, що залишимося в Польщі, але будемо розвівати інші більш пріоритетні ринки.
Так, зараз у Польщі багато українців. Активно моніторимо продажі та бачимо, як наші клієнти, з якими працювали в Україні, приїхали до Польщі під час війни і купляють у нас з польських ресурсів. Але сказати, що ми там успішні з точки зору брендів – не можемо, це гіперконкурентний ринок.
В Україні «Кормотех» має в портфелі бренди на різні сегменти споживачів та тварин. А що в за кордоном? Донедавна йшли на ринок досить просто: брали наші успішні продукти в Україні та їхали продавати в Європу, США. Потім зрозуміли: це не зовсім правильний підхід, так ми намагаємося втиснути, що в нас є, в інший ринок.
Зараз змінили підхід: вивчаємо споживача, виявляємо, що йому потрібно, та перескладаємо наші портфелі й бренди. Є певна специфіка ринків Румунії, Литви, Латвії, Франції. Наприклад, для нас там практично немає місця в найдешевшому сегменті, тому що логістика з'їдає практично весь заробіток. Плюс там велика кількість private label. Тому треба грати в преміум- та найдорожчому сегменті.
Як зараз ставляться до українського продукту в світі? Коли почалася війна – помітили протилежні тенденції. З одного боку, нам усі висловлювали підтримку, а з іншого – всі європейські постачальники перевели нас на передоплату. Далі почули від компаній: «У вас війна, якщо ваш завод разбомблять... давайте ми поки не будемо сильно у вас інвестувати…».
Нам довелося зробити кілька речей. У березні ухвалили рішення, що маємо бути присутні на міжнародній виставці. Якщо не приїдемо – свій експортний потенціал відкинемо на років 50 назад. Тому сказали, чого б це нам не коштувало – маємо зібратися з силами та презентувати нові продукти, які розробляли останній рік-два.
Це був просто фантастичний прорив. До війни на виставках у США ми казали: «We are from Ukraine» – нам відповідали: «Okay, UK». А зараз що в Німеччині, що в Штатах всі прекрасно знають, що таке Україна, пишаються. Було круто бачити на виставці в Нюрнберзі п’ять українських компаній, до яких була величезна повага європейської спільноти.
Сергій Костя,
маркетинг-директор Bolt у країнах Східної Європи
Війна стала каталізатором прийняття рішень для виходу на міжнародні ринки. Зазвичай кожен маркетолог знає, що потрібно дуже чітко розуміти свою аудиторію. Але як розуміти ЦА, коли ви працюєте на декількох ринках і вам здається, що вони схожі? Поділюся прикладами, що нам (не)вдається на європейських ринках, та як відрізняються звички споживачів начебто схожих сусідніх країн.
Польща. Ми зробили фейкову зовнішню рекламу в Instagram. Тобто запустили в соцмережі прості зрозумілі макети, де начебто на польських вулицях зображена зовнішня реклама. Людям потрібно було написати продовження фрази або придумати, як вони проводять день. Це чудово спрацювало, отримали неймовірні результати. Але… Наша компанія впроваджує зелени ініціативи, колись ми гучно заявили про це в Польщі.
Так от, пройшов деякий час, ми поставили один-єдиний борд у Польщі, який мав звернути увагу на те, як багато викидів від автомобілів. Отримали неймовірний хейт у соцмережах: «Навіщо ви розміщуєте банер?!» З цієї ситуації вийшли ситуативно: із банерів, які вже були надруковані, зробили авточохли для автопарків, – екологічне рішення, як зробити з одного продукту інший, щоб його не утилізувати.
Так про що цей кейс? Якщо ви в Польщі щось пообіцяли або заявили як компанія – цього ніхто ніколи не забуде. Особливо якщо ви компанія, яка хоче бути лідером. Вам обов’язково це згадають. Якщо сказали, що сортуєте в офісі сміття, а ваш співробітник десь розповість, що це не так, – вам це згадають.
Ще один приклад із Польщі. Ми скооперувалися із застосунком, який вимірює відсоток забруднення повітря. Кампанія спрацювала на ура, зафіксували надзвичайне зростання поїздок у день, коли заявили про колаборацію. Варшава – європейська столиця, схожа з Києвом. Люди свідомо підтримують такі ініціативи та користуються ними. Але коли ми зробили те саме в іншій країні – більш східній – отримали майже нульовий результат.
Словаччина. До нас прийшов блогер та запропонував спонукати до дії інших водіїв: ми працюємо не лише з автопарками, а й із звичайними людьми, які хочуть, наприклад, після робити підзаробити. У Словаччини ця кампанія показала феноменальний результат: люди цінують свій час, дуже раціонально підходять до його витрачання, наприклад, у заторі. Вони раді підвозити когось, навіть своїх колег, та цього не цураються. Вміють рахувати гроші. Коли ж схожу кампанію було запропоновано в Чехії – ми навіть її не запустили: не отримали жодного відгуку від наших партнерів, які б сказали, що це цікаво.
Португалія. Там зробили турнір серед водіїв по показниках кількості завершених поїздок. Таку ж кампанію запускали на Новий рік в Україні. Тут зробили гарний алгоритм і калькуляцію, провели мільйон досліджень усередині з нашими аналітиками, щоденно контролювали. Результат був класним. Але в Португалії досить було просто зробити рекламний матеріал, запостити його в соцмережах та запустити одну розсилку. І ця компанія показала не гіршій результат, ніж в України.
Про що це говорить? Про те, що чим західніше країна – тим вона більш зріла. Вони вже все це переживали та звикли до цього. Тому коли хочемо комунікувати західніше – потрібно враховувати історичний контекст, досвід їхнього споживача, що він там уже отримав від конкурентів, схожих сервісів чи продуктів. Це стане ключовим для прийняття рішення, чи варто взагалі заходити на цей ринок, чи продукт релевантний. І якщо все ж таки вирішили заходити, то яка має бути комунікаційна стратегія.
Денис Суділковський,
маркетинг-директор ЛУН
Нашій компанії 14 років. Першу експансію почали років 9–10 тому. В Україні рік до року кратно зростали. Було відчуття, що знайшли Грааль. Диджиталізація процесу вибору квартири – чудовий продукт. Думали, що нам треба буде тільки купити домен в іншій країні, зробити Ctrl C – Ctrl V – і все злетить.
На цій ейфорії вийшли на новий ринок – і трапилося нічого. Взагалі нічого. Довелося трошки «погладити» себе по спині, визнати, що, напевно, ми не найрозумніші, відкотити назад та почати досліджувати ринки. Виявилося, що світ дуже різний. Відповідно, наші моделі треба суттєво адаптувати.
Зараз працюємо як у країнах Центральної Азії, так і Європи. Дуже різна економічна складова, тобто люди по-різному ставляться до купівлі житла. В одних країнах це просто частина життєвого циклу: ростеш – працюєш – береш іпотеку – 50 років виплачуєш – помираєш. А в інших країнах – це досягнення: купуєш квартиру – стаєш кращою версією себе. У деяких країнах це виключно інвестиційна історія. Все це суттєво впливає на поведінку споживачів та ринок.
Яка вартість виходу на новий ринок? Менше $100 000. Ми не наймаємо там нових людей: все максимально автоматизовано. Найголовнішою витратною складовою є серверні потужності. А відсоток маркетингових вкладень там надзвичайно малий.
Українці мають сильний скіл: ми суперамбітні, заради досягнень здатні на неймовірні надзусилля, це вкрай рідко побачиш у світі. Іноді не вистачає тільки швидкості та ефективності. І от шляхом швидких експериментів (це наша тактика виходу у світ) ми відкрилися не в 20, а в 30 країнах.
В якийсь момент одну з наших платформ настільки автоматизували до запуску в нових країнах, що змогли за один день зайти у дві нові країни. Ідея полягала в тому, що запускаємося – збираємо дані швидкими експериментами на кожній із платформ – проводимо дослідження. Те, що «злітає», – забираємо, що не «злітає» – закопуємо. Приблизно 5–6 років таких експериментів – і зараз у фокусі залишається 10–15 країн, з якими далі можна працювати.
Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.
Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності.
Станьте підписником Mind всього за 196 грн на місяць та підтримайте розвиток незалежної ділової журналістики!
Ви можете скасувати підписку у будь-який момент у власному кабінеті LIQPAY, або написавши нам на адресу: [email protected].
