Засновник NS Holding: «Будувати бізнес як живу систему»

У часи, коли війна змінює бізнес-реальність щодня, історія трансформації NS Holding – яскрава ілюстрація сили партнерства, системного мислення та довгострокової стратегії. Ми поговорили з Володимиром Рогозним, підприємцем, засновником NS Holding і випускником другої президентської групи MBA в KMBS, – про те, як побудувати холдинг, що не ламається під тиском кризи, а адаптується і зростає.

Розкажіть, будь ласка, про свій шлях у підприємництві. З чого все почалося?

Усе почалося в 1994 році, коли я закінчив Київський університет іноземних мов. Але замість академічної кар’єри я вирішив піти у підприємництво. За ці роки я створив понад сорок стартапів – і самостійно, і в партнерствах. Деякі з них стали лідерами своїх ринків, і на їхній основі я сформував NS Holding. З часом топ-менеджери перетворилися на партнерів – людей, з якими ми разом долаємо кризи, підтримуємо одне одного і розвиваємося на ринках Європи та США.

Яким був стан холдингу до трансформації?

На вигляд усе було успішно: 115 працівників, чотири бізнеси, престижний офіс. Але всередині – низька ефективність. Утримання структури з’їдало прибуток, управління було централізованим і по суті ручним. І вузьким місцем у системі був я сам. Без зміни моделі управління жодні Lean чи теорія обмежень не працювали.

Яку роль у Вашій трансформації відіграла Kyiv-Mohyla Business School?

Величезну. У 2007 році я вступив на програму Presidential MBA в KMBS, і це був переломний момент. Саме там я вперше системно подивився на себе як на підприємця, почав вибудовувати компанію як складну живу систему. Потім були додаткові програми з фінансів, HR, маркетингу, стратегування. А після 2022 року я пройшов курс зі стратегічного мислення Олександра Саврука – він допоміг перевигадати бізнес у нових реаліях.

Що з арсеналу KMBS Ви впровадили на практиці?

Дуже багато. Починаючи з позиціонування на основі клієнтського ряду, застосування теорії обмежень, Lean, – до нових практик у стратегії, HR, маркетингу, управлінні проєктами. Звісно, були й невдалі експерименти, але загалом це була захоплива подорож постійного вдосконалення.

Що стало поворотним моментом у зміні управлінської моделі?

Ми впровадили корпоративне управління, створили Дорадчу раду, запросили топ-менеджерів у партнерство, розробили систему бюджетування, KPI. NS Holding перестав бути підприємством із лінійно-функціональною структурою – став спільнотою партнерств із самостійними бізнесами, об’єднаними в холдинг із набором допоміжних функцій. Так ми досягнули стійкості та гнучкості – це очевидна перевага в часи великих випробувань.

Як ця система витримала повномасштабну війну 2022 року?

У перший день був шок. Але ми оперативно скоординували роботу, подбали про безпеку команди, допомогли клієнтам і пацієнтам у релокації. Завдяки тому, що ми почали впроваджувати корпоративне управління ще у 2019-му, ми були готові діяти.

Рада Радників – Катерина Конащук, Дмитро Козлов, Сергій Булавін – мобілізувалися як штаб. А партнери – Артем Зимній, Юлія Фішман, Наталія Дубова, а згодом Олександр Єфіменков, Юлія Даниленко, Іванна Сіладі – тримали свої напрямки.

Чому ви вирішили не відновлювати бізнес, а саме перебудовувати його?

Нові умови – як зовнішні, так і внутрішні – не залишали шансів на косметичний ремонт. Ми проаналізували зміни на ринку, перебудували продукти NSBM, оновили платформу Open Likar. З 2023 року вивели Nespat і NSBM на європейські ринки. Відкрили офіс у Варшаві, створили мережу представництв у 13 країнах.

Nespat International під керівництвом нового партнера Олександра Єфіменкова перевершив за оборотами навіть український підрозділ. Nespat Ukraine, завдяки Юлії Даниленко, відновив зростання після тривалої стагнації.

Як показали себе інші бізнеси в холдингу?

NSBM під керівництвом Наталії Дубової не тільки зберіг команду, а й побив довоєнні рекорди продажів. Вийшов на польський ринок. Open Likar, який веде Іванна Сіладі, щомісяця проводить десятки подій, на платформі зареєстровано понад 30 тисяч лікарів. Юлія Фішман зберегла і розвинула представництво Messe Berlin в Україні та розробляє нову бізнес-модель.

Що допомогло перейти від героїчного виживання до сталого розвитку?

Перше – команда, об’єднана спільними цінностями. Друге – зміна структури власності: менеджери стали партнерами. Ми перейшли від вертикальної оргструктури до матричної з елементами охлократії. Впровадили політику наступництва, прозору звітність, постійний процес стратегування. Створили кар’єрні ліфти для амбітних. І не зупиняємося в навчанні – наш топ-менеджмент постійно проходить програми в KMBS.

Які результати дала трансформація?

Ми знову витримали виклик – і стали кращою версією себе попередніх. Старше покоління партнерів дозріло до масштабування. Нова генерація управлінців уже займає керівні позиції.

Я особисто вже не займаюся операційкою. Моя роль – фасилітатор, стратег, носій культури. Я пишаюся, що причетний до формування цілої спільноти українських підприємців – це частина моєї особистої місії. Тішуся своєю роллю садівника, що зрощує й розвиває українські проєкти, які суттєво впливають на розвиток кількох галузей в Україні, Європі та США. У спільноти NS Holding великі плани та гарні перспективи.