Як утримувати команду в умовах кадрового дефіциту: досвід сервісного бізнесу
Чотири упарвлінські інсайти від керівника готельної мережі
Кадрова криза в Україні перейшла у фазу системного дефіциту. Для власника бізнесу це означає, що старі методи рекрутингу більше не працюють – вони лише спалюють бюджет. Сьогодні шукати фахівця можна місяцями, але не через їхню відсутність, а через невідповідність бізнес-процесів новим реаліям.
В готельній індустрії, де якість продукту напряму залежить від людського фактора, ці виклики є критичними. Аналізуючи досвід роботи мережі апарт-готелів Apartel Resorts, де зараз працює близько 1000 співробітників, її співвласник Василь Крулько виділив чотири інсайти, які дозволяють компанії утримувати команду в кризові часи. Висновками, до яких дійшов управлінець, він поділився з Mind.
1. Мобільність персоналу та подолання регіональних бар'єрів – базова потреба
Розраховувати лише на людей у своєму місті чи регіоні нині – це стратегічна помилка. На курортних локаціях, де потреба вимірюється сотнями фахівців, кваліфікований персонал часто відсутній як факт. Коли під час відкриття об'єкта у Східниці виникла потреба одночасно знайти вісім адміністраторів рецепції, в умовах високої конкуренції в регіоні це виявилося неможливим.
Рішенням стало активне залучення фахівців з усієї України. Сьогодні в мережі майже третина працівників – з інших регіонів.
Безумовно, це створює додаткове операційне навантаження: ми беремо на себе логістику, харчування, а для висококваліфікованих кадрів – оренду житла та допомогу з облаштуванням родин. Проте з погляду бізнес-економіки, релокація є вигіднішою за тривале очікування локального кандидата.
Коли позиція залишається відкритою 2-3 місяці, компанія втрачає більше: ми змушені переплачувати за понаднормові години діючому персоналу, який через втому неминуче знижує рівень сервісу. У нашому бізнесі втрата лояльності гостя коштує дорожче, ніж витрати на переїзд і поселення фахівця.
Паралельно змінився навіть формат співбесід. Замість класичної презентації переваг, на перший план вийшла оцінка фізичних навантажень та навичок комунікації. Краще отримати відмову на етапі співбесіди, ніж втратити інвестиції в адаптацію співробітника, який звільниться протягом першого тижня через невідповідність очікувань реальності. Крім того, у виборі топ-менеджменту та керівного складу ми з партнерами як власники беремо участь особисто.
2. Внутрішнє навчання працівників – альтернатива зовнішньому ринку
Якість профільної освіти часто не відповідає вимогам сучасного сервісу. Профтехучилища все ще готують кадри «радянського» зразка – кухарів, здатних нагодувати масу людей, але далеких від високої гастрономії. Тому замість тривалого пошуку «готових» спеціалістів, раціональніше інвестувати у внутрішню підготовку.
Адаптація новачка до самостійної зміни триває від 5-7 днів для людей з досвідом і до 1-3 тижнів для тих, хто приходить без нього. Свідоме залучення кандидатів без досвіду компенсується системою стандартів, які новачок засвоює під контролем ментора.
Це допомагає нам викорінювати застарілі уявлення про сервіс і привчати до професії офіціанта як до свідомого вибору на все життя, а не тимчасового підробітку. Тим паче, що рівень доходу в цій сфері зараз вищий за середній по ринках України.
3. Вирощування керівників усередині компанії = стабільність роботи команди
Найбільший ризик для стійкості бізнесу – дефіцит адміністраторів та лінійних керівників. За нашою статистикою, управлінські позиції посідає лише 5% штату (топ-менеджмент), проте саме вони визначають життєздатність об'єктів.
Найбільш ефективний менеджмент виростає всередині. Тому на сьогодні 95% наших керівників – це внутрішній кадровий резерв.
За останні 6-12 місяців ми маємо кілька десятків показових кейсів стрімкого зростання. Люди заходять у команду з лінійних позицій і виростають до операційних директорів. Наприклад, половина наших працівників середньої ланки (яка становить 20% штату) вже зараз готові до підвищення, і ми готуємо їх до цього кроку.
Усередині компанії працюють горизонтальні та вертикальні переходи: з ресторану – в готель, з операцій – у HR чи IT. Це безпечніше, ніж шукати на ринку «кота в мішку» з гарним резюме: людина проявляє себе тільки в реальних завданнях. Коли співробітник бачить такі результати поруч із собою і переконується, що за рік-півтора можна вирости на кілька сходинок – він починає розглядати роботу в компанії як довгострокову кар'єру.
4. Соціальна інвестиція в команду забезпечує життєздатність системи
Команда – це не ресурс, а капітал. Настрій покоївки чи офіціанта прямо відображається на чистоті номера та смаку страв. Якщо людина думками вдома чи в проблемах – гість це відчує. Тому ми включаємося в допомогу навіть в індивідуальних випадках, наприклад, виділяючи кошти на термінове лікування працівника чи його рідних.
Добре працюють і системні інвестиції: 20% знижки на проживання в мережі та медичні послуги, щорічне відвідування СПА з дітьми та сімейний вікенд після трьох років стажу.
Працівник має хотіти приходити на роботу. Відчувши рівень сервісу як гість, він значно краще транслює ці цінності під час виконання професійних обов'язків.
***
Кадрова криза не є тимчасовим явищем. Проблема лише загострилася після дозволу на виїзд чоловіків до 25 років, коли ми втратили значну частину персоналу. Тому управлінські рішення мають ухвалюватися з горизонтом у 3-5 років. Бізнес, який сьогодні не будує власну екосистему підготовки та утримання людей, завтра втратить можливість надавати сервіс і конкурувати на ринку.
Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.
Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.
Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.
