mind
Груповий портрет в інтер'єрі: 7 запитань до ПриватБанку

Груповий портрет в інтер'єрі: 7 запитань до ПриватБанку

Про нинішній стан установи, перспективи та підготовку до приватизації

Цей матеріал також доступний російською
Груповий портрет в інтер'єрі: 7 запитань до ПриватБанку
Прем’єр-міністр України Володимир Гройсман під час ознайомлення з презентаціями технологій ПриватБанку, Київ, 21 березня 2017 р.
Фото: УНІАН

Банківський сектор України за 2018 рік отримав 21,7 млрд грн чистого прибутку. Такі дані оприлюднив Національний банк, зазначивши, що востаннє вітчизняні банки показували прибуток у 2013 році, і він тоді склав 1,4 млрд грн.

Станом на 1 січня 2019 року чистий прибуток зафіксований у 64 банків з 77 платоспроможних. Загальний прибуток – 34,4 млрд грн, ще 13 банків показали збитки на 12,7 млрд грн. Різниця і склала 21,7 млрд грн.

Практично половина прибутку банківської системи у 2018 році –- 11,7 млрд грн – припала на державний ПриватБанк. Скільки з цієї суми буде перераховано до бюджету, вирішить Міністерство фінансів.

Нагадаємо, банк був націоналізований наприкінці 2016 року. Державі довелося «влити» в нього 147,4 млрд грн, бо його банкрутство могло б призвести до сплеску соціальної напруженості: майже половина громадян України так чи інакше були клієнтами цієї установи.

Навесні 2018 року Мінфін затвердив стратегію розвитку банку, яка була розроблена спільно урядом, співробітниками компанії McKinsey та ПриватБанку, з перспективою його приватизації у 2021–2022 роках. Якщо раніше банк активно співпрацював з великими промисловими підприємствами і групами, то нова стратегія передбачає упор на роботу з роздрібними клієнтами, а також малим і середнім бізнесом.

Mind розпитав топ-менеджерів ПриватБанку, як їм працювалося в умовах нової стратегії, як вдалося досягти таких результатів і які завдання треба вирішити перед приватизацією.

Про поділ банку на «поганий» і «хороший»

Анна Самаріна, фінансовий директор ПриватБанку

– Стратегію банку було затверджено на початку 2018 року, але почала реалізовуватися ще у 2017-му. Був обраний новий склад правління і наглядової ради, визначена організаційна структура, що відповідає найкращим світовим практикам і передбачає чітку відповідальність кожного менеджера за своїм напрямком, і виділені профільні функції.

Ми умовно, для себе, розділили банк на два напрямки: bad-банк і good-банк. Минулого року ми продовжували визнавати збитки bad-банку, які з тих чи інших причин не були виявлені у 2016 році, і низка процесів оцінки ще тривала.

Прибуток банку за 2018 рік включає в себе результат операційної діяльності – це 30 млрд грн, мінус операційно-адміністративні витрати на персонал і утримання інфраструктури, і резерви кредитних ризиків. У 2017 році банк оприлюднив 24 млрд грн збитків, значна частина яких припала на резерви під кредитні ризики. Це bad-банк.

(За підсумками 2018 року процентні доходи склали 30,8 млрд грн, а чисті процентні витрати – 16,8 млрд грн, тобто чистий процентний спред (різниця між процентними доходами і процентними витратами) склав 14 млрд грн. – Mind).

Мрія кожного банкіра – покриття операційних витрат, або адміністративно-господарських витрат, комісійним доходом. Він безризиковий (на відміну від усіх інших продуктів банківської сфери), це дуже зручно і надійно. Ми цю мрію реалізували у 2018 році: покриття комісійними доходами адміністративних витрат склало 135%. Тарифи та комісії банк не піднімав у 2018 році, зростання доходів було забезпечене новими продуктами і зростанням кількості операцій. (Варто зазначити, що згідно з даними НБУ, чистий комісійний дохід склав 15,2 млрд грн, а адміністративні та операційні витрати банку – 14,7 млрд грн, тобто покриття лише 104%. – Mind).

Ми позиціонуємося як роздрібний банк, що активно нарощує операції з роздрібними клієнтами; і основні чинники зростання комісійного доходу – робота з населенням: платежі, обслуговування приватних осіб у відділеннях, безготівкові розрахунки в торговельній мережі та онлайн-банкінг. Це good-банк.

На сьогоднішній день наш good-банк здатний стійко генерувати 1 млрд грн на місяць, без суперпозитивних і супернегативних факторів. У 2019 році ми не чекаємо великого зростання комісій, бо рано чи пізно настає насичення. Ми обережно підходимо до очікувань: у 2019 році банк може згенерувати близько 10 млрд грн прибутку на рік, до цього челенджу ми готові.

Читайте також: Рейтинг життєздатності банків – 2018

Про систему мотивації менеджменту

Петр Крумханзл, глава правління ПриватБанку

– Я не знаю структуру мотивації менеджменту до націоналізації. Але сьогодні ми впроваджуємо стимули і мотивацію, які використовуються в міжнародних банках. Вони залежать від посади людини, це різна структура для управлінців, продавців, касирів, технарів.

Для топ-менеджерів є загальні показники роботи банку, бо у нас спільна мета: розвиток і прибуток. Вони повинні генерувати і реалізовувати нові ідеї та пропозиції. Є індивідуальні показники, які залежать від посади людини: для продавців – розвиток портфеля клієнтів, продаж продуктів; для співробітників підтримки – ефективність їх роботи, поступове зменшення витрат, пов'язаних з їх роботою.

У нас понад 22 000 співробітників, з яких 17 000 працюють у відділеннях і філіях. За 2018 рік кількість клієнтів збільшилася на 1,5 млн осіб і склала близько 22 млн. Це ті, хто приходить до відділень, і ті, хто використовує Приват24; активних користувачів цієї служби налічується майже 9 млн. Тому в бюджеті на 2019 рік у нас заплановано зростання співробітників на більш ніж 1000 осіб.

Про безнадійні кредити

Галина Пахачук, заступник голови правління ПриватБанку

– Токсичний портфель банку, отриманий у «спадок», був у розмірі 213 млрд грн: це 206 млрд грн кредитів і майже 7 млрд грн непрофільних банківських активів. Все, що нам вдавалося відібрати у вигляді застави, ми відібрали. У 2016 році, до націоналізації, банку встигли передати активи на 16 млрд грн, потім ми відібрали активи ще на 1,5 млрд грн, разом – 17,5 млрд непрофільних активів.

У 2017 році банк перейшов на міжнародні стандарти фінансової звітності, і ми зобов'язані були зробити переоцінку справедливої вартості. У результаті наші 17,5 млрд грн перетворилися на 5 млрд грн. І у 2017–2018 роках ми втратили 12,5 млрд грн.

Обсяг непрофільних активів – 7 млрд грн. Це 1147 об'єктів: житлова іпотека, паркомісця, АЗС, нафтобази, готелі, 2/3 гірськолижного курорту Буковель разом з підйомниками і лижними трасами. Будемо їх продавати – у нас створено спецпідрозділ, який тільки цим і займається. Оцінку робить управління ризиками. Продаємо на трьох майданчиках.

Кредити на 206 млрд грн – під цей «мотлох» заставою забезпечено 4,4 млрд грн, тобто менше 2%. І не факт, що вони будуть відібрані та продані. З 2017 року в банку немає жодного кейса, який не переданий в різні слідчі органи.

Ми судимося всюди, де можна – іншого варіанту у нас немає. Під особливим контролем перебуває 570 кредитних справ проти низки пов'язаних компаній, але наші колишні топ-менеджери їх планомірно банкрутують. На сьогодні вже 50 компаній у стадії банкрутства. Боюся, коли ми пройдемо офіційний судовий шлях до кінця, ці компанії, в більшості випадків, будуть збанкрутовані. Живі та діючі компанії вже, на жаль, не клієнти ПриватБанку.

У 2017–2018 роках були нараховані та не отримані від колишніх наших клієнтів і власників 36 млрд грн відсотків. Тобто наш прибуток міг би бути більше ще на 16–17 млрд грн після виплати всіх податків і покриття операційних витрат.

Токсичний портфель становить 213 млрд грн. Це більше 50% внутрішнього балансу банку, який потрібно обслуговувати і супроводжувати. Банк сформував під нього 98% резервів – 242 млрд грн. Тобто ми покрили втрату капіталу своїми резервами.

Про кредитування бізнесу

Олег Сергеєв, член правління ПриватБанку з питань корпоративного бізнесу

– У нашій стратегії та політиці є обмеження: ми не хочемо фінансувати великий бізнес, ми не йдемо в активне кредитування державного сектору. У великих компаній є можливість шантажувати банк: якщо я винен $5 – це моя проблема, якщо я винен мільйон – це проблема банку. Корпоративний бізнес ми визначаємо від 50 млн грн річної виручки – це низький поріг, а верхнього немає.

Наша логіка участі в корпоративному бізнесі: зарплатні проекти, транзакції, еквайринг, готівка. Працюючи з корпоративним сегментом, ми підтримуємо наш основний сегмент – роздрібний бізнес, що і є ключовою метою ПриватБанку. Я – голова кредитного комітету банку, і, коли ми розглядаємо заявки на кредит, то дивимось: є зарплатний проект у ПриватБанку чи немає. Якщо клієнт не працює з нами по зарплатам, ми не кредитуємо, це наше право.

Результати кредитування за 2018 рік: кредитний портфель юросіб був на рівні 6,6 млрд грн, а збільшився на 67% – до 11 млрд грн. Залучені кошти під кредитування зросли на 25%. Тут немає великих апетитів, бо ставки піднялися, а ми не хочемо залучати дорогі пасиви. Мене тішить, що кількість клієнтів збільшилася.

Наша нижня точка, відколи ми почали кредитувати – середина 2017 року, півроку після націоналізації. Тоді було встановлено ліміт у 7,5 млрд грн. На сьогодні ми вийшли на сальдо 5,223 млрд грн, загалом було видано 2448 кредитів. 81% нашого портфеля – це кредити менше 10 млн грн. Найбільший – 370 млн грн. Кредити понад 400 млн грн ми взагалі не розглядаємо. Доля проблемних, так звана NPL, по нових кредитах складає менше 1%.

Дуже обережно підходимо до кредитування у валюті: наразі 3 млн євро – найбільший валютний кредит. По корпоративному бізнесу наша робоча ставка – 19%, без додаткових комісій.

Що стосується строковості, то більш довгі лізинги – до п’яти років з авансом 30%; більшість – це кредити до року, багато овердрафтів, середня ставка складає 17%.

Наприкінці 2018 року в нас скоротився кредитний портфель. Бізнес зазвичай погашає кредити, що були видані раніше, у кінці року, а нові бере лише на початку нового року. У грудні, коли торгівля активізується, підприємці отримують велику виручку – тож дуже швидко було погашено десь 700 млн грн.

82% рішень з видачі кредитів було прийнято в автоматичному режимі. 42% – це наш продукт КУБ; потім – кредит на лімітний рахунок; інших кредитів – 18%. Кредити нижчі 5 млн грн нам не цікаві, бо трудозатрати на перевірку клієнта – надто великі. Частка лізингу поки що незначна, але плануємо її  нарощувати.

Читайте також: Маски зірвано: що ПриватБанк насправді робить з вашими даними

Про переваги в кредитуванні

Олег Сергеєв, член правління ПриватБанку з питань корпоративного бізнесу

Банк сам складає галузеві рейтинги і визначає, яке місце у них посідає підприємство. Також є рейтинг ризиків. Найкращі баланси і найкращу ефективність традиційно демонструють сільгосппідприємства  – у них великий капітал, висока рентабельність і значна прибутковість. Цікавий нам також IT-бізнес. У сегменті роздрібної торгівлі заробляємо на кредитуванні, еквайрингу, але дуже негативно ставимося до товарооборотів у якості застави, адже їх треба моніторити щомісяця. Хоча зрідка використовуємо й таку модель.

Цікавим для банку є комунальний сектор – у багатьох регіонах пройшла реальна реорганізація, з’явилися гроші. А ми всі хочемо доброго життя: якісних доріг, хорошого комунального транспорту, прибирання сміття. По Дніпру і Кропивницькому поїхали тролейбуси, які ми профінансували за методом лізингу. Й у разі виникнення проблем ми знайдемо покупців на цей транспорт.

Відновлювальна енергетика – не наш сегмент, бо невідомо, як він поводитиметься на ринку. Предметом застави там є об’єкт, який створюється. А технічний прогрес йде швидко, панелі та інвертори дешевшають скоріше, ніж буде повернуто кредит. У нас є пара проектів із сонячної енергетики, які ми називаємо ломбардно-інвестиційним кредитуванням. Наприклад, узяли торговий центр під заставу і дали гроші на будівництво станції потужністю 2 МВт.

Велика проблема банку полягала в тому, що було втрачено компетенцію кредитування. Нам довелося наново робити сучасні продукти, методології ризиків, технології й інструменти, вчити людей. У корпоративному сегменті за 2018 рік ми змінили 28% продавців – отже, прийшло більше чверті нових людей.

Про підготовку до продажу

Петро Крумханзл, глава правління ПриватБанку

– Місія банку – розвивати економіку України. Основна частина наших клієнтів – приватні, і ми хочемо допомогти їм здійснити свої мрії.

Наші кроки такі. По-перше: розвиток кредитування роздрібних клієнтів і доступ до цілої низки банківських сегментів і продуктів за полегшеними процедурами.

По-друге: малий і середній бізнес, для якого ми вже визначили пріоритети, і працюємо з ними.

По-третє: корпоративний бізнес. Хоч він і «не пріоритет», це не означає, що ми його не розвиваємо і не хочемо досягти хороших результатів. Корпоративний бізнес важливий для нас, щоб ми могли працювати як універсальний банк: надавати нашим клієнтам усі послуги, які вони очікують від хорошого банку.

Уже є дані від різних сегментів економіки, представники яких називають ПриватБанк основним банком для своєї роботи: 44% роздрібних клієнтів, 38% корпоративних клієнтів і 66% підприємців МСБ кажуть, що ПриватБанк забезпечує їм найбільш важливі продукти і сервіси. Думаю, ці цифри об'єктивно показують нашу частку на ринку і якість послуг, що надаються нашим клієнтам.

За 2018 рік кількість транзакцій у ПриватБанку виросла на 69%. З одного боку, ми пишаємося, що наші послуги подобаються клієнтам, з іншого – думаємо, чи зможемо працювати в такому ритмі, щоб підтримувати розвиток, пов'язаний з ростом клієнтського портфеля.

Послуга Приват24 – це поле інновацій, яке ми розвиваємо. З 9 млн клієнтів майже 8 млн використовують Приват24 на смартфонах. Це говорить про те, що населення в Україні любить технології та інновації, а значить – це перспективний напрям. Наприкінці 2017 року ми запустили в Україні Google-pay, і 70% клієнтів, які використовують Альфу, відразу ж включили собі Google-pay.

У майбутньому націлені рухатися в бік обслуговування клієнтів через їх смартфони, використовуючи біометрію. Зараз розробляємо технології для використання банківських послуг через розпізнавання обличчя, відбитків пальців, голосу.

Ми поступово здійснюємо повернення тих 147,4 млрд грн, що були вкладені державою в процесі націоналізації. На сьогодні стратегія Мінфіну передбачає приватизацію. Якщо вона відбудеться, то повністю гроші державі можна буде повернути швидше, а якщо затягнеться або не відбудеться зовсім, то повернення грошей потребуватиме більше часу.

Міністерство фінансів розробляє стратегію: коли, як і кому продавати ПриватБанк. Я сподіваюся, що це буде інвестор, який продовжить розвиток банку, щоб він став найпривабливішим для клієнтів, держави і, звичайно, для самого власника.

Якщо почнеться тиск з боку нового Кабінету міністрів, ми готові захищатися, це питання політичне. Ситуація в країні може змінюватися, але банк уже працює як бізнес, а ми не політики і не будемо входити ні в яку політику.

Читайте також: П'ятирічка для держбанків: у чому особливості затвердженої Кабміном стратегії

Про динаміку платежів і конкуренцію

Сергій Харітіч, член правління ПриватБанку

– Ми за рік по клієнтах у Приват24 виросли на 22%, по платежах – більше ніж на 36%. Ось статистика: у 2017 році у нас було 7,3 млн користувачів (+19,7% відносно до 2016 року), у 2018 році – 8,9 млн (+21,9%). З них 7,8 млн користувачів використовують мобільну версію. Щодня проходить 1,2 млн транзакцій.

Ніякої конкуренції ми не відчуваємо, на цьому ринку ще величезний запас розвитку для всіх банків. А конкуренція ідей і технологій, навпаки, тільки сприяє розвитку сервісів.

Стежте за актуальними новинами бізнесу та економіки у наших Telegram-каналах Mind.Live та Mind.UA, а також Viber-чаті