Лайфхаки з виживання бізнесу за часів війни: кейси «Сінево», Kiddisvit, Nonpareil та «Сільпо»
Які помилки перших днів допомогли швидше рухатися далі
Війна – зовсім не привід зупиняти бізнес. Навпаки, апгрейд нової реальності може зміцнити позиції компанії на ринку. Про це та багато іншого розповідали спікери 15 Українського маркетинг-форуму. Mind вибрав чотири різні історії виживання компаній. Три з них працюють на ринках, якім у перші місяці повномасштабної війни, здавалося, буде повний гаплик.
Павло Овчинніков,
співзасновник та СEO компанії Kiddisvit (дистриб'ютор іграшок):
– У перші дні було враження, що нашого ринка вже існувати не буде. Хто ж думатиме про іграшки, коли треба рятувати життя? Але незабаром мені зателефонував радник мера Маріуполя та попросив негайно привести іграшки до Запоріжжя для евакуйованих дітей. Після цього зрозумів – ринок вистоїть.
Перше велике замовлення отримали 5 березня від продуктової мережі… на підгузки. В цілому ж для ринку березень був дуже поганим. Але вже у квітні мережі почали працювати. На Західній Україні попит зріс десь удвічі.
Завдяки тому що багато займалися й благодійним напрямом – відновили логістику з-за кордону. Вона була дуже важка. Наприклад, один із контейнерів з товаром мав прийти в березні, а дійшов тільки у вересні.
Зараз зіткнулися з іншою проблемою: нам вже не вистачає іграшок. У нас логістичний цикл – дев'ять місяців, а ми не зробили замовлення у квітні. У перші дні я розіслав листи постачальникам, відверто розповів, що не можу заплатити заборгованість, і запропонував зупинити контейнери, які йдуть до нас. Згодом зрозумів, що це було помилкове рішення. Але тоді ми ще не розуміли, як будемо тримати фронт. Важливішим було стабілізувати ситуацію та кеш-флоу.
Борги постачальникам змогли виплатити тільки в червні. До речі, ніхто з них не вимагав із нас гроші, усі розуміли. А оскільки ми займалися благодійною допомогою – отримували від постачальників потужну підтримку, донати.
Не робили переоцінку товару. Розуміли, якщо буде попит – маємо його задовольняти, а не гаяти багато часу на переоцінку.
У травні почали шукати товари вітчизняних виробників, які можуть швидко поставити товар у мережі. Зробили турне по всій Західній Україні та знайшли дуже гарних потужних виробників.
Микола Скавронський,
комерційний директор мережі «Сінево»:
– Завдяки ковіду наш ринок за 2020–2021 роки збільшився у 2,5–3 рази. Таких темпів не було в жодного ринку в Україні. А потім на цій гіпершвидкості ми влипли в стіну. У березні – квітні продажів майже не було.
Мені треба бути дуже коректним у висловах, щоб не повторити кейс Yakaboo. Наш головний клієнт – жінки 20–45 років. Окрім того, що вони самі ходять до нас, ще проводять дітей і чоловіків. Колись ми пошуткували у фейсбуці: чоловіки приходять здавати аналізи тільки у двох випадках – їх проводить мати або жінка. Так от, коли в середині березня побачили статистику, що з країни виїхало 7 млн жінок із дітьми, – зрозуміли, що наш ринок зробив релокацію в інші країни. А в Україні він майже зник.
Також виникла проблема із складськими залишками. Перед вторгненням готувалися до наступних хвиль ковіду в березні та квітні й закупили великі партії реагентів, у яких чіткі терміни придатності. У наших конкурентів була та сама проблема. Тож починаючи з травня, лабораторії почали гратися в ціновий демпінг: пропонувати знижки 50–80%, які в реальному житті взагалі неможливі, або безкоштовні дослідження. Вони вважали, краще хоч щось продати, навіть у збиток, ніж взагалі все втратити. У підсумку, незважаючи на девальвацію (усі реагенти імпортні), на ринку почався ціновий обвал.
Тож наш найбільший челендж був – масштабувати організацію до обсягів ринку й можливого попиту. Бачачи цю тенденцію, обирали для себе між двома можливими стратегіями виживання: або якось починати нарощувати продажі, або скорочувати видатки у відповідності до обсягів ринку.
Обрали стратегією сидіти на березі річці та чекати поки скінчиться демпінгова паніка. Маючи деякі резерви, могли собі це дозволити. Звільнили 1000 людей (до війни в нас було 2800 працівників) і скоротили багато функцій, які поки ні є нагальними. Тобто відкотили назад, вирішивши зберегти спеціалістів, активи, обладнання та дочекатися часів, коли все буде відроджуватися.
Зараз ринок повернувся десь на рівень 40% від довоєнного обсягу. Наша компанія йде в цьому самому діапазоні. Подивимося, що буде далі: жовтень-листопад – зазвичай високий сезон для лабораторного ринку.
Структура попиту майже не змінилися. Майже в тому самому обсязі залишилися базові тести майже всіх лікарів, але суттєво зменшився попит на спеціалізовані дорогі дослідження, які не є питанням життя та смерті.
Олександр Місюренко,
власник та СЕО компанії Nonpareil (виробництво тортів):
– Грудень 2021 року закінчили з абсолютним рекордом. Були дуже великі плани на 2022 рік... 24-го лютого наша компанія вийшла на максимальний пік із дебіторської заборгованості (у торгівельних мереж довге відтермування платежів) і складських залишків. Наші склади в Києві та Дніпрі були забити продукцією до 8 березня.
Тож у перший тиждень у мене була алкогольна пауза. Готувався до повного обнуління компанії.
Після роздумів усе ж вирішили щось робити. Поспілкувалися з мережами. Вони сказали, що торти зараз нікому не потрібні – потрібні хліб, гречка та консерви. Тож вирішили пекти хліб. Два дні пробували це робити. Виявилося, що ми на цьому зовсім не розуміємося. Потім прийшла геніальна ідея – робити печиво. Печиво вийшло трохи краще ніж хліб, але… це також не наше.
Після таких експериментів прийшло розуміння: потрібно фокусуватися на своєму основному продукті та адаптувати його під нові реалії. Наприклад, вирішили наші великі торти-чизкейки, які полюбляли споживачі, «трансформувати» у невеликі тістечка. Тобто, не розбиваючи фокус бренду й ідентичність, вирішили зберегли продукт для споживача та надавати його в доступному форматі.
Залишили торгову команду на місцях. Фронт-менеджери ходили від тривоги до тривоги, від обстрілу до обстрілу по мережах магазинів. Це дало нам можливість просувати продукцію.
Далі сфокусувалися на шліфовці виробництва, адже, коли трапляється криза, відразу вилазять недоліки. У підсумку із серпня компанія почала зростати відносно 2021-го року. Зараз у нас криза з виробництвом: не встигаємо опрацювати продукцію.
Катерина Огуряєва,
директорка з маркетингу «Сільпо»:
– Розповім про декілька уроків, які ми винесли з повномасштабного вторгнення.
Швидкість рятує. Усі ми пам’ятаємо, як швидко треба було діяти. Як приклад наведу проблему з готівкою. Усі кинулися знімати гроші та скоро готівку досить складно було знайти. На наших касах уже був запроваджений такий сервіс, але на невелику суму. За допомогою Mastercard швидко збільшили суму до 6000 грн. Така опція стала доступною вже 26 лютого. Ми робили це для гостей, але отримали й не очевидний одразу ефект для бізнесу. На початку вторгнення дуже складно було з інкасацією, банки теж зазнали труднощів, каса не вивозилась. А ця ініціатива стала для нас порятунком: нам уже не потрібно було робити інкасацію.
Якщо раніше так не робили – це не означає, що це неможливо. У нас виникли досить складні проблеми з логістикою. Було дуже важко доставляти товар. Тож наші логісти звернулися до «Укрзалізниці».
Хоча раніше ніколи не перевозили вантажі залізничним транспортом, уявляли, що ця величезна державна компанія буде узгоджувати питання досить довго. Виявилося, що все навпаки: дуже швидко домовилися та змогли оперативно поповнювати магазини товаром.
Передбачувати ризики. Коли побачили проблеми з пальним, одразу почали думати, що робити, щоб не «завалити» доставку продуктів. Вирішили, що нам потрібні свої бензовози. Зараз самі імпортуємо 30% пального для власних потреб. По-перше, так ми зменшили ризики, по-друге, можемо робити кращі ціни завдяки різниці, яку не переплачуємо.
Ніщо так не гуртує, як своєчасно сказане «Так» під час кризи. Це про приклади, як бізнеси рятують один одного заради однієї більш важливої мети. Ми прибрали будь-які питання конкуренції. У нас був штаб з іншими мережами, разом шукали склади, локації, у яких можемо залишатися, тощо.
Наприклад, коли були вимушені закривати магазини через труднощі, на кожної локації вішали величезні плакати, де та які магазини конкурентів працюють поруч. Ще один приклад – у нас була нестача водіїв. Так от у мене було відчуття, що до їх пошуку підключилася майже вся Україна.
Не соромитися попросити про допомогу. У нас виникла проблема не тільки з нестачею водіїв. Гості дуже швидко виносили практично весь товар із магазинів, були величезні черги. Ми просто не встигали поповнити полиці. Тоді через соцмережі попросили допомоги в людей. І до нас звернулися скільки людей, що ми взагалі не очікували такого валу пропозицій. Вони просто приходили й казали: «Ось мій паспорт. Хочу допомогти».
Не втрачати почуття гумору навіть у темні часи. Наведу декілька прикладів. На касах самообслуговування відразу ввели тест на паляницю (гостю треба було вибрати по зображенню полуницю або паляницю). У разі неправильної відповіді не можна було розрахуватися на касі. Це дало величезний фідбек від наших гостей та підняло їхній настрій. Далі, коли сусіди заявили про «жест доброї волі», в одному з наших магазинів ми затопили корабель в акваріумі. І навіть не встигли опублікувати зображення в соцмережах – гості самі це підхопили.
Шукати можливості там, де не закрита потреба. Коли зачинився «МакДональдз» та інші заклади, подумали, що не завадить запропонувати гостям те, чого їм зараз бракує. Так ми створили свої бургери в локаціях поблизу «МакДональдзу».
Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.
Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності.
Станьте підписником Mind всього за 196 грн на місяць та підтримайте розвиток незалежної ділової журналістики!
Ви можете скасувати підписку у будь-який момент у власному кабінеті LIQPAY, або написавши нам на адресу: [email protected].
