Масштабування бізнесу в умовах війни: вдалі кейси з різних індустрій
Як глобалізація рятує бізнес і чому зараз час вкладати в Україну
Війна змусила український бізнес адаптуватися до екстремальних умов, шукаючи нові ринки й моделі масштабування. Від створення найлегшої у світі турелі для військових до трансформації логістичного оператора в ІТ-платформу з глобальним охопленням – такі нестандартні шляхи зростання знаходять компанії.
Про це та багато іншого розповіли спікери панельної дискусії «Український бізнес – кейси розвитку та масштабування» під час International Invest Summit 2025.
У дискусії взяли участь засновники та топменеджери із зовсім різних індустрій, втім їх об’єднує успішний досвід масштабування.
Спікери пояснили, як диверсифікація, цифровізація та інвестиції у кризовий час відчиняють двері на міжнародні ринки й забезпечують конкурентоспроможність.
Mind занотовував найцікавіше.
International Invest Summit 2025 (4–5 липня 2025 року, Львів) – захід для інвесторів, організований Українським центром Аналітики та досліджень (UCAI) спільно з International Investment Office і за підтримки Mind. Мета саміту: створити дієву платформу для спілкування та пошуку можливостей інвестувати в Україну.
Дискусія на панелі «Український бізнес – кейси розвитку та масштабування» (International Invest Summit 2025, 4–5 липня, Львів)
Сергій Орлов, голова правління міжнародної поштово-логістичної групи компаній Meest:
«Зараз ідеальний час інвестувати в Україну – купувати компанії чи розвивати власний бізнес. Якщо зараз мультиплікатори в Україні становлять 4–6, то в Європі вони сягають 12, а в США – 28. Закінчення війни автоматично докапіталізує компанії».
Про диверсифікацію моделей бізнесу. Ситуація, у якій перебуває Україна, спонукає бізнеси до глобалізації, диверсифікації ринків і моделей. Для Meest цей шлях був дещо простішим, адже ми від самого початку створювалися як міжнародна компанія з диверсифікацією ринків. У нашій місії вказано: будуємо бізнес там, де є українці. Тож рішення про те, де починати бізнес, було нескладним.
Формула масштабування відома: будь глобальним, будь цифровим. Проте основна проблема полягає у виконанні, адже інтелектуальний актив компанії формується з досвіду, помилок і знань.
Спочатку ми пропонували етнологістичний продукт. Втім сьогодні Meest – це вже не лише етнологістика. Наразі працюємо з чотирма моделями: перша та остання миля, співпраця з e-commerce, В2В-forwarding, грошові перекази та етнологістика. Ключовим із них є електронна комерція. Ринок e-commerce стрімко зростає, і все, що з ним пов’язане, також набирає обертів.
Тому прийняли у своїй стратегії – бути легко масштабованим бізнесом. Будь-яка модель має певні бар'єри масштабування. Втім наша може бути масштабована не дуже складно, якщо не брати до уваги логістичну інфраструктуру.
Трансформували бізнес від традиційного логістичного оператора до оператора з ІТ-рішеннями. Маємо декілька логістичних брокерських IT-платформ.
Співпрацюємо з понад 200 операторами останньої милі в більш ніж 100 країнах. Платформа дозволяє організувати доставку для будь-кого, хто інтегрується з нами.
Також розвиваємо напрям грошових переказів. У Європейському Союзі ми вже отримали кілька ліцензій, а в Україні придбали фінансову установу. Найближчим часом почнемо надавати платіжні сервіси. Зокрема уклали договір про купівлю банку, до кінця року він має бути узгоджений Нацбанком. З 2026 року розпочнемо інтеграцію платіжних компаній, щоб створити платіжний шлюз для бізнесів.
Про конкуренцію з «Новою поштою». Чи можемо ми посунути «Нову пошту»? Ми є партнером, а не конкурентом НП. Доставляємо в Україну значний обсяг посилок – у середньому понад 3,5 млн щомісяця. При цьому співпрацюємо з «Новою поштою», яка забезпечує 50% доставок останньої милі в нашому портфелі.
Ми є логістичним брокером і працюємо з іншими ринками й операторами e-commerce, де «Нова пошта» не представлена. Наші клієнти можуть доставляти посилки не лише через «Нову пошту», а й через InPost, DPD, DHL, FedEx та інших партнерів.
В Україні не було конкурентних війн ані в e-commerce, ані в логістиці. На відміну від Польщі, де ринок ділять вісім великих гравців, в Україні спостерігається псевдомонополія в електронній комерції та логістиці. Ці вісім польських операторів пропонують однаковий сервіс за однаковою вартістю, що створює «кривавий океан».
Про інвестиції. Ми дещо перерозподілили свій інвестиційний портфель, спрямовуючи значну частку в Україну. Бачимо великий потенціал у цьому ринку, адже електронна комерція та логістика в Україні менш розвинені, ніж у США чи Європі. Зараз велику частку бюджету – десятки мільйонів доларів – інвестуємо у продукт першої та останній милі в Україні, бо вважаємо, що це дуже перспективний ринок у майбутньому.
Реінвестуємо 100% чистого прибутку. Щорічно вкладаємо близько $14 млн доларів у ІТ, тобто в нашу конкурентну перевагу.
У найближчі три роки плануємо інвестувати в Україну близько $100 млн. Будуємо ІТ-платформи, які легко масштабуються та інтегрують сервіси першої та останньої милі, щоб підсилити електронну комерцію. Крім того, розвиваємо платіжні сервіси, щоб забезпечити нові можливості для клієнтів.
Про зліт вартості бізнесів після закінчення війни. Зараз ідеальний час інвестувати в Україну – купувати компанії чи розвивати власний бізнес. Після завершення війни інтерес до українських компаній суттєво зросте.
Якщо зараз мультиплікатори в Україні становлять 4–6, то в Європі вони сягають 12, а в США – 28. Закінчення війни автоматично докапіталізує компанії.
Моделі, які легко масштабуються, отримають вищі мультиплікатори на інших ринках. Перехід у цифру також сприяє масштабуванню без значних обмежень, відкриваючи можливості для зростання.
Юрій Поріцький, CEO DevDroid (виробник бойових модулів і роботизованих систем зі штучним інтелектом):
«У MilTech сильна регуляція… коли укладаємо контракт із Міністерством оборони, кошти надходять не на наш, а на казначейський рахунок. Казначейство – це наче бухгалтерія 20-річної давнини».
Про шлях виправлення помилок. Ми стартували через кілька місяців після повномасштабного вторгнення. У мене була ідея створення дистанційно керованих бойових модулів – пристроїв, які дозволяють вести вогонь із відстані. Тоді цей продукт не мав попиту, втім ми розуміли, що з часом війна вийде на інший рівень.
На початку сформували команду, зробили перший продукт. Але він не зайшов. Закрили його, пішли в інший продукт, почали глибше працювати з військовими частинами, проводили випробування, виїжджали на лінію бойового зіткнення та збирали зворотний зв’язок.
Згодом вдалося створити другий продукт, який відповідає потребам військових. Сьогодні ми пропонуємо найлегшу турель у світі. В Україні є лише два виробники турелей, і наша на 10 кг легша за конкурентну. Це значно полегшує логістику та доставлення на передову, адже часто ці засоби транспортують пішим ходом.
Про «цеглини» успіху. Чому нам вдалося? Думаю, через те, що приділили значну увагу якості продукції. На момент початку повномасштабного вторгнення ринок MilTech в Україні лише зароджувався, і якісних виробництв бракувало. Багато людей прийшли із цивільного сектору, не маючи ані досвіду, ані експертизи у військовій сфері, і часто не розуміли, як діяти.
Я, маючи за плечима вісім років військової служби, розумів, як функціонує ринок, як мислять військові та які процеси потрібно налагодити, щоб продукт був ефективним.
Важливо чітко розуміти, для кого та для чого створюється продукт. Наш продукт – це, по суті, життя військовослужбовця. Тут не можна припускатися помилок. Потрібно постійно збирати зворотний зв’язок, розуміти, як і для чого використовується виріб, і відповідати потребам військових.
Через пів року після створення продукту ми почали постачати його до військових частин. Військові переконалися, що він працює, зокрема для ураження живої сили противника.
Попит на наш виріб зростав: спочатку замовляли п’ять одиниць, потім 10, 50, і кількість невпинно збільшувалася. На певному етапі почали залучати зовнішніх інвесторів, щоб масштабувати виробництво. До того моменту все фінансувалося моїм власним коштом.
Про обмеження в MilTech. Так, у MilTech сильна регуляція. Наприклад, коли укладаємо контракт із Міністерством оборони, кошти надходять не на наш, а на казначейський рахунок. Казначейство – це наче бухгалтерія 20-річної давнини.
Ми не можемо розмістити ці кошти на депозит чи вільно ними розпоряджатися. Укладаємо договори з постачальниками, виконавцями та співвиконавцями, подаємо ці договори разом із рахунками до державної структури, і їхні бухгалтери самостійно проводять оплати.
Тобто кошти є, але ми можемо використовувати їх лише відповідно до умов договору та специфікації. Це обмеження ускладнює масштабування, адже ми не можемо, наприклад, закупити додатковий інвентар чи інструменти поза межами контракту.
Ще одне обмеження – прибуток, який чітко регулюється постановою і не може перевищувати 25%.
Про інвестиції. Наразі інвестуємо в розвиток продукції, яка виготовляється на українському ринку, залучаючи виробників дронів, наземних комплексів тощо. Це дозволяє диверсифікуватися, адже деякі рішення можуть стати неактуальними вже за рік. Наша мета – залишатися конкурентоспроможними на ринку MilTech.
Другий пріоритет – інвестиції в IT-рішення. У нас є програмно-апаратні комплекси, які вже постачаємо іншим виробникам, що укладають власні контракти.
Третій напрямок – розширення виробництва, наймання нових працівників і вихід на більші обсяги.
Микола Скавронський, заступник генерального директора мережі діагностичних центрів «Сінево Україна»:
«Лабораторний бізнес за своєю природою схожий на виробництво сталі: якісний продукт за конкурентною ціною можна отримати лише за великих масштабів».
Про вихід на ринок, якого не існувало. Модель лабораторного медичного бізнесу в Україні кардинально відрізняється від інших країн. Наприклад, у Німеччині лабораторії орієнтовані виключно на лікарів і клініки, і для пацієнта самостійно замовити аналізи – щось незвичайне. У Польщі лабораторний бізнес більше зосереджений на аутсорсингу для великих лікарень, тобто це переважно B2B-сегмент.
Коли Medicover під брендом «Сінево» заходив в Україну в 2006–2007 роках, державна медицина не сприймала приватний бізнес як серйозних операторів.
Обов’язкового медичного страхування не було. Добровільне страхування було слабо розвинене, а приватний медичний бізнес тільки зароджувався. За таких умов лабораторний ринок в Україні довелося створювати з нуля.
Єдиним доступним клієнтом на той час був сам пацієнт. Це зробило наш бізнес схожим на FMCG або класичний ритейл. Ми використовували маркетингові інструменти, характерні для таких ринків, щоб залучити клієнтів і сформувати попит.
Про розгортання мережі відділень. Щоб бути ближчими до клієнта, ми мали розмовляти його мовою та застосовувати методи просування, типові для FMCG-ринку.
Одним з обов'язкових кроків стало створення розгалуженої мережі відділень. Лабораторний бізнес за своєю природою схожий на виробництво сталі: якісний продукт за конкурентною ціною можна отримати лише за великих масштабів.
Як неможливо ефективно виробляти одну тонну сталі на маленькому заводі – потрібен гігант на кшталт «Азовсталі», так і в лабораторному бізнесі лише великі мережеві лабораторії можуть бути фінансово ефективними та забезпечувати високу якість. Щоб масштабуватися, довелося відкривати багато відділень.
Існує певна відстань, яку людина не готова долати заради послуги. У банківському секторі це кілька кілометрів, для продуктів харчування – кілька сотень метрів. У лабораторному бізнесі ми інтуїтивно визначали оптимальну відстань, щоб клієнт не відмовлявся від послуги. За нашим досвідом, це кілька кілометрів, але бажано бути ще ближче.
Тому відкрили багато відділень, особливо у великих містах. Зараз в Україні маємо близько 360 відділень, з урахуванням втрат на окупованих територіях.
Чи плануємо розвивати мережу далі? Так, але це вже не буде масштабна експансія. Ми зосереджуємося на точкових рішеннях для поліпшення ситуації в окремих локаціях.
Розрахунки показують, що подальше розширення мережі збільшить обсяги продажів, але знизить маржинальність. Тож прагнемо знайти баланс між фінансовою ефективністю та задоволенням попиту клієнтів.
Про перенесення ризиків на франчайзі. Спочатку розвивали мережу на кошти наших іноземних інвесторів-власників. Втім, починаючи з 2015–2016 років, почали застосовувати модель франчайзингу.
Це було не стільки фінансове рішення, скільки спосіб розподілити ризики роботи в окремих регіонах і містах з франчайзі. Вони на відміну від великих компаній сміливіші та готові ризикувати власними коштами. Тож останні роки розвиток мережі відбувався переважно через франчайзинг.
У 2022 році ми оцінили переваги цього підходу. З великих міст ми втратили лише відділення в Маріуполі, яке належало нам. Натомість франчайзі втратили десятки відділень у містах, що були розташовані недалеко від лінії розмежування до 2022 року: Бердянську, Мелітополі, Новій Каховці.
Франчайзі брали на себе ризики, працюючи в цих регіонах, і, на жаль, втратили свої активи. Однак для компанії загалом це означало збереження власних активів.
Про інвестиції. Наразі ми не вкладаємо інвестиції у розвиток, а лише підтримуємо інфраструктуру в робочому стані. Окремо виділяємо кошти на забезпечення енергонезалежності та стійкості бізнесу.
Ці витрати ніколи не окупляться, але необхідні для безперервної роботи компанії.
Ярослав Любінець, співзасновник і голова ради директорів ІТ-компанії SoftServe:
«Раніше віддавали перевагу створенню власних офісів за кордоном. Однак після початку повномасштабної війни питання часу стало критичним».
Про покрокову регіональну експансію. Нам пощастило: у нас не було питання, глобалізуватися чи ні. Адже від самого початку SoftServe створювалася для надання послуг клієнтам у Сполучених Штатах. Пізніше ми вирішували, чи виходити на європейський ринок, який тоді становив лише 7% від американського.
До то ж клієнти мали довірити нам свої секрети. У 1993 році, коли заснували компанію, США були дуже відкриті. Тоді не було проблем. А Європа, особливо Німеччина, максимально закриті. Там воліли працювати лише з місцевими компаніями.
Згодом Європа почала відкриватися, починаючи з північних країн. Данія стала для нас приємним сюрпризом як найбільш відкрита європейська країна, і перші постійні європейські клієнти з’явилися саме звідти. Потім додалася Велика Британія, а Німеччина – лише після відкриття нашої місцевої компанії.
Далі звернули увагу на Близький Схід. Культура ведення бізнесу там відрізняється від європейської чи американської, але має певну схожість із українською, зокрема через значення особистих зв’язків.
Азійський ринок виявився складнішим. Китай – це закрита самостійна екосистема, а Індія домінує в ІТ-аутсорсингу. Інші азійські країни ми розглядали, але вони відіграють допоміжну роль.
Другий фактор – ринок талантів. Для нашого бізнесу він дуже важливий, тому робимо великі дослідження, де глобалізувати таланти. Першим ринком стала Польща – через культурну близькість і високий рівень освіти. Потім була Болгарія з аналогічних причин.
Кризи завжди стають поштовхом до змін. У 2014 році, коли почалася війна, клієнти попросили нас представити план забезпечення безперервності бізнесу й управління ризиками. Ми запропонували Польщу та Болгарію як локації для команд, які можуть швидко підключитися. Саме тоді почали активно розвивати Польщу.
Наступним ринком стала Латинська Америка, адже вона близька до наших основних клієнтів у США за часовим поясом. Ми обрали Мексику, Колумбію та Чилі через оптимальне співвідношення витрат, наявності талантів і чисельності населення.
Про стратегії виходу на нові ринки. При виході на нові ринки стикаємося з вибором: будувати офіси з нуля чи купувати наявні компанії.
Вибір залежить від рівня ризиків і швидкості, з якою потрібен результат. Якщо немає потреби швидко мати результат – краще будувати з нуля.
Раніше віддавали перевагу створенню власних офісів, адже це відповідає нашій довгостроковій стратегії. У нас є розвинена система професійного розвитку спеціалістів, корпоративний університет, де працює понад сотня фахівців. Це дозволяє ростити таланти відповідно до наших стандартів. Наприклад, у Латинській Америці ми будували офіси з нуля.
Однак після початку повномасштабної війни питання часу стало критичним. Останніми роками ми активно розглядаємо Індію, адже вона є ключовим осередком ІТ-талантів. У цьому разі ми, ймовірно, не будуватимемо офіси з нуля, а придбаємо компанію, що вже працює, і розвиватимемо її.
Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.
Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності.
Станьте підписником Mind всього за 196 грн на місяць та підтримайте розвиток незалежної ділової журналістики!
Ви можете скасувати підписку у будь-який момент у власному кабінеті LIQPAY, або написавши нам на адресу: [email protected].
