Рефлекси vs організація: 3 лайфхаки для успішного управління персоналом

Які б цілі не ставила перед собою комерційна компанія, досягати їх потрібно спільно – командними зусиллями. При цьому вміння розподіляти ролі, наділяти повноваженнями і в цілому керувати процесом – серед головних завдань керівника.

Про три основні принципи командної роботи і про те, як налагодити ефективну взаємодію «начальник – підлеглий», розповіла Mind директор київського офісу юридичної компанії ILF Катерина Заславська.

Роботизація всіх процесів змушує роботодавців все більше дивитися на «людське» в людях, розбиратися в нейробіології, поведінковій науці або теорії поколінь. Адже часто ми діємо інстинктивно – у нас говорять рефлекси, відпрацьовані тисячоліттями.

Наприклад, у кожній людині є трохи від крокодила (включаються рефлекси від мозку рептилії). Діапазон його реакцій обмежений – «біжи або нападай». Включається наш «внутрішній крокодил», коли ми відчуваємо небезпеку, причому все одно – реальна вона чи надумана. Так, коли співробітникам затримують на два дні зарплату, природна реакція на такі інциденти – думки про звільнення або емоційний напад на керівника з обуренням. «Біжи або нападай» працює відмінно вже понад 200 млн років.

Крім рептилії, у нас є ще трохи від верблюда: над мозком рептилії – мозок ссавця (або лімбічний мозок). Останній відповідає за емоції, які складно контролювати. Так, якщо ми лякаємося, то робимо це автоматично у відповідь на стимул ззовні. У ситуації з затримкою зарплати прояв всього спектра негативних емоцій – це «привіт» від лімбічного мозку. Якщо вчасно не включити раціональне мислення, за яке відповідає неокортекс – мозок людини, щоб тверезо оцінити обстановку, можна скотитися в реакції рептилії.

Висновок №1: зарплату краще платити вчасно, а на роботу наймати людей з розвиненим інтелектом, логікою і раціональним мисленням. У них менше шансів при кожній стресовій ситуації думати про втечу або влаштовувати «розборки».

Висновок №2. Використовувати досягнення нейронауки для підвищення ефективності співробітників. Розглянемо три інструменти.

1. Чітко визначити роль, функції та результат людини в команді

Іноді це може бути непростим завданням, бо відштовхуватися потрібно від цілей компанії і конкретних глобальних показників, яких потрібно досягти. Вони декомпозуються на діяльність і результат кожного співробітника в організації. Однак не у кожного українського бізнесу є готова і чітка стратегія на декілька років, а якщо вона і є, то висока турбулентність і тотальна невизначеність (чим саме і відрізняється сучасний світ) вносять у неї постійні зміни, що робить довгострокове планування досить проблематичним. У цьому випадку на допомогу приходить принцип «їсти слона частинами». Це може бути дроблення стратегії на періоди, наприклад, по півроку, на які компанія визначає свої очікування і показники роботи співробітника. Після чого індикатори можуть помінятися. Або це проектна робота, обмежена термінами і результатами, а значить, і зрозумілим розподілом ролей між усіма її учасниками.

2. Закріпити всі домовленості письмово

Хочеться по-старому зробити це в звичайній посадової інструкції, але час показав сумнівну ефективність цього інструменту. Альтернатива для сучасного бізнесу – індивідуальний трудовий контракт, де фіксуються обов'язки співробітника, його показники ефективності та очікуваний результат з термінами, а також відповідальність керівника – терміни виплати заробітної плати, умови її підвищення, графік (зокрема, можливість віддаленої роботи), правила того, як співробітники ходитимуть у відпустку, участі в заходах і т. д.

Формальні трудові договори «під копірку» вже неактуальні. Кожна компанія індивідуальна – зі своєю корпоративною культурою, правилами і «смаколиками». І очікування від співробітників і їхнього місця в системі завжди різні. Наприклад, трудовий контракт з ейчаром, маркетологом або керівником департаменту логістики навіть в одній і тій самій компанії відрізнятиметься, бо кожен з цих людей приносить бізнесу різну цінність, а результат їхньої роботи вимірюється різними KPI. Такий підхід знижує рівень стресу відразу в обох сторін – у роботодавця і працівника. З'являється визначеність у майбутньому, артефакт, який її підтверджує, а значить, на певний час можна сфокусуватися не на боротьбі з уявними переживаннями про майбутнє, а на роботі. Керуючись принципом «поїдання слона частинами», контракти можна укладати на три місяці, півроку чи рік, надаючи обом сторонам можливість своєчасно вносити зміни і бути гнучкими.

3. Налагодження системи фідбеків і внутрішньої комунікації

Коли програміст Міша не спав три ночі та харчувався одними біляшами, щоб встигнути зробити завдання, і все-таки здав, перехрестився, але не отримав фідбека від менеджера – це, по-перше, боляче. По-друге, це породжує непотрібні сумніви на тему «А як я впорався? А я взагалі нормально впорався? Або все настільки жахливо, що мені навіть відповідь дати не хочуть?». Те, що керівник замотаний і просто не встиг захопитися шедевральною роботою колеги – теж аргумент, але в середньостатистичній ситуації він програє негативній установці. Знову ж таки через мозок і нашу еволюцію – щоб не бути з'їденим печерним левом або покусаним шаблезубою білкою, потрібно бути завжди напоготові та готуватися до гіршого. Ця звичка переноситься і в сучасний корпоративний світ – тільки що трапиться, і в голові вже маячить емоційне «піду» з іншими неприємними думками.

Тому регулярний зворотний зв'язок не пізніше затвердженого в команді терміну після здання завдання, з підкресленням сильних сторін і зазначенням помилок – допомагає співробітникові не лише зростати професійно, а й відчувати себе спокійніше. А це означає, що кумулятивний ефект від недомовлених фідбеків не вибухне в один чудовий день бомбою у вигляді того, що людина піде, або агресивним випадом у бік колег. Чим відкритішою і регулярнішою є комунікація в команді, тим краще. Корисними інструментами в цьому можуть стати: SCRUM-підхід, заплановані тет-а-тет зустрічі з керівником, щотижневі ретроспективи команди, оцінка 360 та ін.

Так можна створити корпоративний острівець визначеності в нашому великому, страшному і непередбачуваному світі. При зрозумілому проектуванні ролі співробітника, використанні індивідуального контракту і відкритій системі комунікацій в компанії підвищується ймовірність утримання співробітників. Вони рідше будуть «збігати» та йти на конфлікти, зможуть краще сконцентруватися на завданнях і не витрачати зайву енергію на уявні страждання через невизначеність.

Діючи благотворно на співробітників та їхні інстинкти, все це допоможе знизити тривогу керівника щодо несподіваного звільнення. Адже люди рідко йдуть звідти, де їм добре і безпечно.

Рішення всіх цих викликів, по суті, – у створенні безпечної і прозорої системи управління людьми, де у кожного є своє місце під сонцем, конкретне коло завдань і зрозумілий трудовий контракт.