Феномен селективного упередження, або Чому Україна постійно програє енергетичні війни
Та як не програти цього разу
Енергетичний (насамперед – газовий) шантаж із боку росії переслідував Україну фактично з моменту проголошення незалежності. Кульмінацією передвоєнної серії російсько-українських газових війн постала найвища у Європі ціна на російський газ саме для України. З 1 квітня 2014 року «газпром» підняв ціну на російський газ для України з $268,5 до $485 за 1000 кубометрів. Однією з причин такого стрімкого зростання ціни було… скасування знижки за перебування чорноморського флоту в Криму, оскільки вона, на думку російської влади, втратила актуальність після окупації півострова.
Саме борги за газ і необхідність їх погашення заклали бомбу сповільненої дії під українську державність.
3 вересня 1993 року між рф та Україною було укладено Масандрівські угоди, які стали основою для закріплення росіян у Криму. Газові борги позбавили Україну переваг у переговорах, які виявилися для української делегації відверто провальними. Президенти перед початком роботи поставили завдання своїм головам урядів самостійно сформувати порядок денний. Леонід Кучма запропонував такий порядок розгляду питань: спочатку проблема створення об'єднаного командування Чорноморського флоту, згодом ядерне роззброєння, наприкінці – борги України за газ. Віктор Черномирдін жорстко наполіг спершу розглянути питання боргів за газ, а проблеми ЧФ – наприкінці.
У підсумку Україна віддала частину військових кораблів за газові борги, була змушена розташувати російський флот у Криму в обмін на знижку на газ і мала отримати компенсацію за передану рф ядерну зброю у вигляді тепловидільних збірок (повною мірою не отримали).
Міністр оборони України Костянтин Морозов під час переговорів зазначив, що Чорноморський флот має повністю належати Україні. На що тогочасний прем’єр-міністр Леонід Кучма дав зрозуміти, що це особиста думка Костянтина Петровича, а не офіційна позиція України.
Ті події стали відправною точкою для низки трагічних і драматичних моментів у новітній українській історії. І так – частину ракет і стратегічних літаків ми самі передали рф… як розрахунок по боргах за газ!
Нині серед українців поширюється чимало версій (від наукового обґрунтованих до конспірологічних) щодо логіки та якості управлінських рішень під час відстоювання національних інтересів України. Чимало наших співвітчизників ставлять риторичні запитання: чи могло бути інакше? Чи можливо було передбачити, завадити? І якщо постать Костянтина Морозова більшості маловідома, то щодо недооцінення потенціалу В’ячеслава Чорновола у президентській кампанії 1991 року досі ширяться дебати.
І тут є сенс поглянути на проблему не просто з точки зору «зрада vs перемога», а набагато ширше – у контексті специфіки державного управління та феномену селективного упередження на управлінські рішення у сфері енергетики зокрема. Своїми висновками з Mind поділився експерт-консультант з енергоефективності та критичної інфраструктури ГО «Центр громадянських ініціатив Лтава» Дмитро Кудря.
Як працюють упередження в державній політиці?
Наприкінці 2022 року Кембріджський університет оприлюднив результати дослідження впливу психологічного упередження на ставлення державних службовців до реалізації державної політики. Автори стверджують, що з погляду поведінкового управління ставлення державних службовців до реалізації певних інструментів держполітики не є раціональним.
Селективне упередження – це статистичне упередження, коли існує помилка у формуванні вибірки, наприклад відбір індивідуумів або груп для участі в науковому дослідженні. Якщо не брати до уваги упередження відбору, деякі висновки дослідження можуть бути неправильними.
Упередження виживання – логічна хиба концентрації на людях або речах, які «вижили» в певному процесі та відповідно нехтування тими, які не «вижили», через відсутність про них достатньої інформації. Це може вести до кількох варіантів хибних висновків.
Упередження виживання є типом селективного упередження.
Упередження виживання може призводити до занадто оптимістичних вірувань, оскільки невдачі ігноруються: наприклад, коли збанкрутілі компанії виключаються з аналізу фінансового стану. Це упередження також може призводити до хибного переконання, що успіхи у групі мають якусь особливу причину, а не є просто випадковістю.
Кожна сумлінна й освічена людина усвідомлює рівень персональної відповідальності при призначенні на високу державну посаду.
Сам факт призначення саме цієї людини (назвемо її Посадовець Х) сигналізує оточенню, що виконання завдань визначених цією посадою має здійснюватися з урахуванням її експертизи та світогляду. Зважаючи на цей факт Посадовець Х зазвичай здійснює відбір (селекцію) працівників у своє підпорядкування за такими критеріями:
- працівники вже зарекомендували себе перед Посадовцем Х або його професійним оточенням як відповідальні професіонали, яким можна довірити виконання важливих державних завдань;
- працівники поділяють світоглядні цінності Посадовця Х;
- працівники демонструють свою лояльність Посадовцю Х.
І ми будемо несправедливими, якщо зазначимо, що особисто нам зручно працювати з колегами, які незгодні з нашою професійною позицією, світоглядом і стилем роботи. Особливо в такій сфері, як публічне урядування. Адже прихований опір, непорозуміння та постійні чвари можуть зіпсувати любий перспективний проєкт, поставити хрест на вашій кар’єрі та навіть майбутньому. Не в останню чергу саме через вищенаведену проблематику посадовцям часто не вдається завершити розпочаті проєкти.
Ідеальні проєкти, які Посадовець Х має реалізувати на високій державній посаді, мають відповідати таким вимогам:
- це має бути надійне перевірене рішення з мінімальними ризиками;
- строки та складність проєкту мають бути осяжними для реалізації на чинному рівні технологічного / соціального / економічного розвитку України;
- проєкт має гарантовано розв’язати поставлене перед Посадовцем Х завдання.
Невиконання будь-якої із зазначених вимог до проєктів поставить під сумнів ділову репутацію Посадовця Х перед вищим керівництвом і суспільством.
Яким чином селективне управління зачіпає українську енергополітику?
21 жовтня 1993 року Верховна Рада України зняла мораторій на будівництво атомних станцій. Замість закритих на Чорнобильській АЕС енергоблоків на інших електростанціях у 1995 та 2004 роках ввели в експлуатацію три нових енергоблоки. Окрім того, у 1990-х і «нульових» в Україні введено у експлуатацію низку гідроелектростанцій. Балансування відносин із росією дозволяло отримувати достатні обсяги газу.
Чи відповідали зазначені проєкти на той час критеріям ідеальних? Так, безумовно. В тогочасній Україні існував потенціал і ресурси для реалізації цих проєктів. Відповідно їх і реалізовували. Посадовець Х міг пишатися собою.
Розповіді про будівництво сонячних станцій і сміттєспалювальних заводів, про енергомодернізацію будівель десь посеред 1993 року складно було сприйняти за основну, реальну та дієву стратегію розвитку енергетичної безпеки України. Це було щось із розряду екзотики. Ні про яку системність у впровадженні цих технологій в українську енергетику не йшлося.
Відповідно Посадовець Х не приділяв достатньо зусиль і не формував кадровий потенціал для впровадження екзотичних проєктів.
Євроінтеграційний рух та інтеграція України в міжнародні інституції, міжнародний обмін досвідом із часом дозволили перевести проєкти з енергомодернізації будівель і розбудови відновлювальної енергетики з розряду екзотичних до цілком надійних рішень. Отже, Посадовець Х запустив їх у роботу.
З початком російської агресії класичні технології отримання енергії перейшли до розряду ризикованих у зв’язку із залежністю від агресора. А отже, енергоефективність і відновлювальна енергетика опинилися у трикутнику відповідності ідеальному проєкту. Але при формуванні своєї команди Посадовець Х середини 2010-х уже отримав «у спадок» частину працівників і населення, світоглядними цінностями яких є «дешева атомна електроенергія» та «пломбір по 2.20».
Що пішло не так?
Варто зазначити, дуже зручно працівників, які мають відмінні від ваших погляди, апріорі зарахувати до лав опозиції, конкурентів, консерваторів, чи, навпаки, авантюристів. Та позбавитися від них. Щоб вони не створювали токсичного середовища в команді. Особливо, коли на реалізацію свого ідеального проєкту залишається обмаль часу.
Ідеально сформована команда має ідеально реалізувати ідеальний проєкт.
Але не все так просто, як здається на перший погляд. Адже наш світ не ідеальний. Він реальний. Підходи з ідеальними командами можуть частково спрацювати в бізнесі, але не в публічному управлінні, яке покликане задовольняти потреби всього суспільства, а не окремих клієнтів бізнесу. До того ж потреби суспільства динамічно змінюються. Подекуди швидше за термін реалізації ідеальних проєктів Посадовця Х.
Окрім того, здавалося б, «братній народ» виявився віроломним і підступним ворогом, що зараз активно веде проти нас повномасштабну війну та цілеспрямовано й систематично руйнує нашу енергосистему. Цей ворог постійно самовдосконалюється та шукає наші слабкі місця.
Не варто забувати, що надійні та перевірені рішення у сфері енергетики означають їхнє існування тривалий час. Відповідно про них знає ворог і враховує це при веденні бойових дій. Використання перевірених (тобто застарілих) рішень означає «вторинність», коли ми на декілька кроків позаду від авторів надійної та перевіреної технології. Постійна «вторинність» передбачає зростання економічного й технологічного відставання від розвинутих країн.
Чому «ідеальний світ» у політиці не працює?
При селективному упередженні в публічному урядуванні формується своєрідний кадровий тунель, який відсіює всі відмінності від ідеальної команди. Систематичне, протягом десятиліть, повторення цієї похибки призводить до зменшення кількості доступних рішень і поступового зниження можливості оперативно реагувати на суттєву зміну умов, у яких перебуває держава.
Важливо розуміти відмінність феномену селективного упередження в публічному управлінні від характеристик бюрократії.
При селективному упередженні внаслідок особистого несприйняття Посадовцем Х конкретних працівників, з кадрового тунелю виключаються особи, які є ідеологами та розробниками перспективних для суспільства проєктів (таких собі стартапів державного призначення) на початкових етапах їхнього формування.
Як наслідок, оцінка потенціалу погалузевого розвитку країни відбувається без урахування можливості розвитку та впровадження подібних проєктів. Відповідно, коли на подальших етапах суспільного розвитку виникає гостра проблема, яку може розв'язати подібний проєкт, його просто не існує у природі.
І в підсумку Посадовцю Х доводиться обирати між поганим і дуже поганим управлінським рішенням. А діяльність органів публічного урядування замість спланованої роботи перетворюється у постійне гасіння пожежі. Саме думка поколінь Посадовців Х про «не на часі» призводить до того, що в найневідповідніший момент доводиться погоджуватися на придбання розукомплектованих російських ядерних реакторів у Болгарії.
Можна, звісно, не звертати увагу на феномен селективної похибки та продовжувати працювати в «надійному» режимі. Але це рано чи пізно завершується ефектом «теплої ванни» для Посадовця Х та втратою контролю над ситуацією.
Посадовець Х постає перед дилемою, коли, з одного боку, ідеальний проєкт із плином часу поступово залишається ідеальним лише в його уяві. А з іншого – розбавлення його команди інакодумцями й опонентами взагалі може поставити хрест на будь-якій продуктивній діяльності.
Плеяда різноманітних офісів із підтримки, розвитку, експертних і молодіжних рад є лише продовженням феномену селективного упередження, адже незмінним залишається головний принцип – для ефективної роботи учасники цих структур мають поділяти спільні світоглядні цінності з Посадовцем Х.
Селективне упередження в публічному урядуванні суттєво знижує адаптивність та гнучкість держави при зміні як внутрішнього, так і зовнішнього середовищ, стримує розвиток країни. І якщо вести мову про демократичні процедури, то вони лише змінюють кількість і напрямок кадрових тунелів, але ніяк не змінюють факт їхньої наявності.
Як вирішити дилему селективного упередження в публічному врядуванні?
Корисним може бути застосування принципів циркулярної економіки, але в політиці.
Формування моделі циркулярної політики. Наприклад, одним із варіантів може бути модель управління, за якою Посадовець Х поруч з ідеальними проєктами зобов’язується розвивати безперспективні з його погляду. Частина працівників із команди Посадовця Х на постійній основі має бути зосереджена над розвитком і зменшенням ризиків по проєктах, відмінних від ідеальних проєктів команди.
Проте цей феномен потребує додаткового дослідження, що виходить за рамки формату цієї публікації.
Загалом система публічного управління потребує трансформації у напрямку зменшення впливу селективного упередження на управлінські процеси та налагодження на постійній основі розвитку інновацій в урядуванні (замість декларативних заяв).
Адже для перемоги в енергетичній війні від Посадовця Х вимагається демонстрація лідерства, ініціативи, готовності до партнерства та кроссекторального співробітництва й наявності резерву рішень для протидії ворожим атакам.
Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.
Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.
Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.
